Peut-on aimer et détester son travail à la fois ? Comme l'écrit l'auteur, les gens aiment leur travail et paradoxalement, ceux-là même qui aiment leur travail en souffrent.
La ou les raisons à ce paradoxe ? Bien sûr, il peut y avoir des raisons personnelles, comme une santé défaillante, des soucis d’argent…
La pression des déplacements agit également. Que ce soit en voiture ou en transports en commun, ce n’est pas toujours facile selon le lieu de résidence. Et cette période de grèves quasi constantes ne nous ménage pas. Pourtant, on entend souvent des personnes dire que tout va bien au travail mais que ce n’est pas le « top », sans trop savoir pourquoi.
Des « gens » qui n’aiment pas ce qu’ils font, qui n’apprécient pas leur manager ou leurs collègues, qui n’aiment pas leur environnement de travail…
Bref, des raisons liées à des moments que nous vivons mal.
La bonne réaction sera surement de se poser à soi-même la question de ce qui ne plait pas dans le travail, plutôt que de se contenter en se cachant derrière des raisons financières (il fait bien travailler pour vivre !!). Et pourquoi pas, envisager même de changer de travail, trouver le courage de se remettre en cause, de repartir en conquête.
Les relations avec les collègues et/ou le manager sont mauvaises ? Revoyez votre mode de communication, respectez la position et les enjeux de votre manager et vous respecterez les vôtres.
Le bonheur au travail ne dépend pas d’une belle salle de pause, d’un team-building annuel ou d’un salaire ! Il repose plutôt sur des multiples choses quotidiennes, individuelles et collectives.
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Les nombreux indicateurs disponibles sur le climat social et la qualité de vie au travail montrent une dégradation continue des conditions de travail de tous les collaborateurs. Et pourtant, 89% des salariés disent se sentir bien dans leur espace de travail (source Cegos)
Les études mettent en avant les éléments manquants sur lesquels se positionnent les salariés pour expliquer ce stress :
Aussi surprenant que cela paraisse, les grands classiques du stress liés au travail n'apparaissent pas spontanément : pression des objectifs, manque d'effectifs et/ou de moyens...; et ce n'est finalement pas si étonnant ou même pas si anachronique que cela. Les collaborateurs sont conscients de l'importance vitale pour l'entreprise que représentent les objectifs, l'optimisation des coûts... etc. La gestion du stress ne consiste finalement pas à supprimer les éléments déclencheurs de stress, mais à prévenir le stress, à le contenir et aider à le gérer.
En réalité, ces besoins que les salariés expriment sont liés au management.
Les manquements exprimés par les collaborateurs semblent pourtant simples, et faciles à mettre en œuvre.
Mais qu'en est-il au juste? Est-ce si facile?
On le sait, le manager a 3 principaux rôles qui sont
Au delà de ces rôles, nous sommes convaincus que l'excellence en management repose sur l'équation E = MC3. L'excellence est le produit de la motivation, des compétences, de la communication, le tout en totale cohérence (notion d’alignement). Si l'une des composantes est nulle, le résultat est alors nul et l’Excellence n’a aucune chance d’être au rendez-vous.
Le management doit donc prendre en compte, à minima, 3 points essentiels.
Ainsi, les salariés demandent de la reconnaissance et des félicitations. Valoriser donc, pour reconnaître la production, le travail, l'effort fourni, la tentative même de mener une action, le prime essai (surtout en cas de non réussite), mais aussi pour compenser l'énergie dépensée. Trop souvent, le manager oublie le point fondamental qui consiste à faire prendre conscience des compétences mise en œuvre pour l'action en faisant ra conter par le collaborateur les éléments mis en œuvre et lui donner ainsi un retour positif sur ce qu’il a accompli. Dans ce cas, "Racontes moi, comment tu t’y es pris ! " prime sur "quel résultat as-tu obtenu ?". La valorisation se fait donc en 2 temps, féliciter, puis valoriser au travers des compétences.
Travailler en individuel sur les besoins de chaque individu au sein d'une équipe pour favoriser la montée en compétences, la vision et la compréhension de l'objectif...
Bien sur, tout manager est convaincu de dédier du temps à ses collaborateurs. Mais il y a différentes façons de dédier du temps :
- par exemple: le manager qui répond à une sollicitation de la part d'un des ses collaborateurs
"Bien sûr, nous pouvons échanger quelques instants ". Ces 2 mots: ("quelques instants") ont un effet sur la perception du collaborateur par rapport à la disponibilité de son manager: en quelques instants = pas de temps à me consacrer!
ou bien encore :
"J'ai une réunion d'ici peu, mais j'ai 2 minutes"
Le comportement, la communication verbale (les mots), vocale (l'intonation) et visuelle (la gestuelle) du manager encouragent ou non le salarié à exprimer les vrais motifs de la sollicitation. Et tous les salariés ont ce besoin de parler de leur travail, de leurs besoins professionnels avec leur manager.
Autrement dit, travailler en collectif sur les compétences, comprendre que la réussite est collective et que chacun a sa contribution dans l'action. Les compétences de chaque personne sont complémentaires avec celles des autres.
Finalement, quel est lien avec le stress? Comment gérer le stress? Y a t-il différentes formes de stress?
Comme nous l'avons dit plus haut, il n'est pas question de chercher à supprimer les éléments déclencheurs de stress, mais bien d'aider à gérer le stress.
Le stress est défini comme une réponse non spécifique de l'organisme face à un stimulus. Il s'exprime par des symptômes physiques, psychiques, comportementaux, sociaux.
Une même situation ne provoque pas le même niveau de stress ni les mêmes symptômes en fonction de l’individu. Plus encore, un même individu ne réagit pas de la même façon face un stimulis qui se répète. Par exemple, un retard dû à une difficulté de circulation peut générer un stress faible ou élevé en fonction des obligations de la journée. Il est donc nécessaire d'identifier les événements de la vie (personnels, professionnels, relationnels) qui engendrent du stress. Par exemple, le divorce, un accident ou une maladie personnelle; un événement heureux peut également générer du stress comme le mariage par exemple.
La surcharge acceptée par crainte de dire "NON", les tracas des "autres" pris en charge. Savoir également aider ou se faire aider (management) pour différencier les freins (éléments qui m’empêchent d’atteindre mes objectifs et sur lesquels je peux agir) et les contraintes (éléments qui m’empêchent d’atteindre mes objectifs et sur lesquels je n’ai aucune action possible) afin d'agir surtout sur les freins et ne pas consacrer d’énergie ou de temps à vouloir supprimer les contraintes. Lutter contre les illusions négatives en les remplaçant par des pensées positives. Exemple du salarié qui n'a pas ou peu d'échanges avec son manager et qui en déduit que son travail est inutile, que son poste n'est pas important. De fait, le collaborateur visualise que c’est lui qui n’est pas important et pas tant le poste. Il est remis en cause en tant qu'individu!
Ainsi, les salariés sereins ont des pratiques comme vivre au présent, (à chaque jour suffit sa peine!), réaliser des exercices de respiration. Ils ne se soucient pas des contraintes, mais cherchent à agir sur leurs freins, ils relativisent et considèrent chaque échec comme une opportunité pédagogique. ils sont organisés et gèrent leur temps selon les priorités de leur fonction.
En conclusion, on ne peut que rappeler le rôle fondamental du management en matière de gestion du stress soit le manager est source de stress soit il est un paravent contre le stress !
Et vous, où vous situez-vous ?
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Dans cet article que nous avons retenu, l’auteur décrit l’importance du management dans la réconciliation entre bien-être au travail, lutte contre le stress et performance.
Réussir une telle réconciliation est bien sûr un enjeu majeur pour la direction générale et la DRH, ce qui n’est pas toujours simple à ce niveau-là : il indique que même s’il y a consensus et mise en œuvre effective à ce niveau-là, cela ne peut réussir sans le relais effectif des managers.
Ce relais est efficace quand les managers sollicitent les idées et favorisent la prise d’initiatives des collaborateurs au plus près du réel et au service d’une ambition simple et partagée par tous !
A travers l’exemple d’un site industriel, il illustre la démarche mise en œuvre et les résultats spectaculaires obtenus ainsi que les effets positifs observés au niveau des agents de terrain.
Il démontre ainsi que contrairement au modèle des entreprises libérées, dites sans manager, l’entreprise a encore besoin de ses managers au service de la performance économique quand ils luttent contre le stress et favorisent le bien-être des collaborateurs !
Bonne lecture à tous
Nous avons sélectionné pour vous cet article qui évoque l’impact du management sur le bien-être des collaborateurs, synonyme de performance.
Ainsi tout salarié passe une grande partie de son temps, au travail dans des locaux et avec des personnes qu’il n’a pas choisis. Le cadre professionnel doit donc lui offrir un bien-être pour impacter positivement sa motivation, élément essentiel de la performance. Alors, lorsqu’il le faut, son manager doit prendre les choses en mains, notamment pour créer les meilleures conditions possibles d’un épanouissement.
Comme cela doit en être le cas avec les questions relatives à la rémunération, le manager doit prendre ses responsabilités afin que l’organisation du cadre de travail de ses collaborateurs soit définie par lui-même en fonction de la connaissance qu’il aura eu de chaque collaborateur.
Ainsi le manager qui s’implique dans la mise en œuvre d’un changement fonctionnel de son organisation en créant une meilleure collaboration entre ses collaborateurs fait baisser le niveau de pression sur ces derniers et impacte positivement le plaisir de travailler dans l’équipe.
C’est dire combien le bien-être au travail devient un sujet capital pour améliorer la performance de l’entreprise.
Bonne lecture à tous
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L’article que nous avons retenu pour vous aujourd'hui traite des « toxic handlers », ces salariés qui absorbent la souffrance de leurs collègues et qui ont le vent en poupe.
Lire l'article en intégralité en cliquant ICI
Lors d'un contexte de crise, les personnalités peuvent être exacerbées, en raison des tensions environnementales. Il peut alors être difficile de collaborer avec ses collègues, chacun ayant ses humeurs et ses limites.
Chaque collaborateur a sa propre expérience professionnelle mais aussi de vie, faisant de lui une personne unique et singulière. Peut-être ne faut-il pas uniquement s'intéresser au parcours professionnel d'un manager, mais aussi à son expérience de vie, qui peut être un élément important dans le profil du poste. (suite…)
Faut-il privilégier la compétence d’un collaborateur à son plaisir au travail pour obtenir la meilleure performance ?
Vous découvrirez dans cet article que la réponse fournie bouscule un certain nombre de pratiques fermement ancrées dans les pratiques managériales de nos entreprises.
Cela implique donc des modalités de recrutement différentes qui détectent aussi l’appétence et pas seulement la compétence (comme par exemple l’analyse TMA des moteurs et talents que nous utilisons) ou encore une pratique managériale adaptée où la coresponsabilité du collaborateur et du manager est indispensable pour que cela fonctionne.
Bonne lecture à tous.
Arnaud Dubost et toute l'équipe MANEGERE
Changer le monde n'est plus une utopie dès lors que les entreprises prennent conscience des impacts sociaux et environnementaux de leurs activités. Continuer à gérer une entreprise sans tenir compte de cette dimension, ce serait condamner son existence, analyse le PDG d'un géant mondial du textile qui a su réduire ses rejets de 88%, sa consommation d'eau de 84%, ses dépenses d'énergie de 47%, etc.
Cela fait 10 ans que l'on met "des mots sur les maux", en parlant de stress, d'anxiété, de dépression, de harcèlement et de souffrance. Il est temps maintenant de mettre des mots sur le bien-être !
C'est une belle évolution, il est désormais admis de parler de bien-être au travail, voire même de bonheur au travail. Sur Google, les résultats de recherche "qualité de vie au travail" sont devenus plus nombreux que les résultats de recherche "risques psychosociaux".
Certes, cette évolution n'est que sémantique et n'atténue en rien les situations critiques de certains salariés en entreprise. Mais elle facilitera certainement la mise en place de politiques ambitieuses et efficaces, de plans d'action qui donnent envie, dont on espère des bénéfices.
Le bonheur, deuxième langue
Il faut du coup s'approprier un nouveau vocabulaire. Cela fait 10 ans que l'on met "des mots sur les maux", en parlant de stress, d'anxiété, de dépression, de harcèlement et de souffrance. Il est temps maintenant de mettre des mots sur le bien-être !
Il se trouve que le bien-être au travail tient en trois mots. Trois mots à ne pas confondre, parce qu'ils font référence à des états bien différents.
Une première dimension du bien-être est le plaisir. Elle fait référence à la qualité des expériences de travail vécues au quotidien. Le plaisir est ce que l'on ressent lorsqu'on est embarqué dans une tâche, lorsque l'on ne voit pas le temps passer, lorsque l'on s'oublie.
Une deuxième dimension du bien-être est la fierté. Elle apparaît lorsqu'on se reconnaît dans les fruits de son travail. La fierté est ce que l'on ressent lorsque l'on contemple ce qu'on a produit (fierté de réalisation), ou lorsque l'on mesure les effets positifs de ce que l'on produit (fierté d'utilité).
Une troisième dimension du bien-être est la satisfaction. À la différence du plaisir et de la fierté, la satisfaction n'est pas une émotion ressentie dans l'instant, mais une impression générale, une opinion que l'on a sur les différents aspects de son travail (son contenu, ses conditions, les compensations qu'on en obtient). En d'autres termes, la satisfaction n'est pas le fruit d'une expérience, mais du souvenir que l'on garde de cette expérience. La satisfaction est ce que l'on ressent lorsque l'on pense à ce que nous apporte notre travail, à ce qu'il fait de nous.
Pour résumer… Le plaisir, c'est être content dans son travail ; la fierté, c'est être content des fruits de son travail ; la satisfaction, c'est être content à propos de son travail.
Pourquoi distinguer plaisir, fierté et satisfaction ?
Il est important de les distinguer, car leurs effets sont différents… Chacune de ces trois dimensions du bien-être a des conséquences bien spécifiques.
L'expérience du plaisir au quotidien dans la réalisation des tâches favorise la productivité (Oswald et coll., 2008), accélère l'apprentissage (Ryan & Connel, 1989), facilite les comportements d'entraide et de coopération (Carneval et Isen, 1986), augmente la créativité (Frederickson, 2013), et protège du burn-out (Van den Broeck et coll., 2013).
L'expérience de la fierté (de réalisation, d'utilité) est un facteur très important d'engagement au travail (Ariely, 2012), et d'initiatives allant dans le sens de la satisfaction des clients (Getz & Carney, 2012).
La satisfaction prédit nos intentions professionnelles et les décisions concernant l'évolution de notre carrière (Kahneman, 2012). Le niveau de satisfaction serait donc un prédicteur important du turn-over.
Mais attention, l'émergence de l'une de ces dimensions du bien-être ne garantit en rien l'émergence des deux autres. Il est par exemple possible d'être très satisfait de son travail sans y prendre de plaisir. On encore de prendre beaucoup de plaisir à réaliser des tâches qui n'apportent que peu de fierté. Pour maximiser tous ces comportements positifs au travail, il faut donc réunir les ingrédients de la première, de la deuxième et de la troisième dimension.
Comment les faire apparaître ?
Les ingrédients de ses trois dimensions sont connus. Ils peuvent être résumés ainsi :
– Plaisir : intérêt du travail (autonomie, apprentissage) + qualité des relations
– Fierté : sens donné au travail + quantité d'efforts consentis + visibilité du résultat
– Satisfaction : temps consacré au souvenir des expériences de plaisir et de fierté + qualité perçue des éléments de compensation (perspectives, rémunération, statut)
Le plus difficile n'est pas de faire la liste de ces ingrédients, mais bien de trouver les moyens de les produire et de les réunir en contexte organisationnel.
La stratégie qui nous semble la plus efficace concernant les ingrédients du plaisir est de donner aux équipes des problèmes collectifs à résoudre. Le cheminement de la résolution collective d'un problème opérationnel fait naturellement appel à l'ingéniosité et donc à l'autonomie, favorise le sentiment de progresser, et fait apparaître des comportements de coopération… Pour peu que l'équipe soit suffisamment soutenue et régulée (et non dirigée) durant le processus de résolution.
Quant aux stratégies disponibles pour réunir les ingrédients de la fierté, nous renvoyons le lecteur à une récente conférence de Dan Ariely au sein du cercle TED en 2012 ("What makes us feel good about our work?"). Nous ne saurions mieux les résumer que lui.
Enfin, le second ingrédient de la satisfaction (les éléments de compensation) accapare déjà une part importante des temps d'échange entre salariés et managers, et entre partenaires sociaux. Il est inutile selon nous d'augmenter cette part. Davantage d'efforts sont certainement à consacrer au premier ingrédient de la satisfaction. Cela peut prendre la forme de temps de célébration des réalisations ou de partage sur les éléments positifs du travail.
Conclusion
Les mots structurent la pensée et la pensée structure l'action. Nous pensons que des démarches en faveur du plaisir, de la fierté et de la satisfaction au travail ont de grandes chances d'être ambitieuses et efficaces.
