Révélateur de performance & créateur d’excellence
Cabinet international de Conseil en Management

iahhefig.MANEGERE Afrique a été choisi par une banque panafricaine pour le recrutement d’une quarantaine de personnes (collaborateurs et cadres dirigeants) pour sa filiale qui démarrera ses activités au second semestre 2015.

Nous avons pour mission :

C’est une mission qui vient consolider le positionnement et l’expertise de notre cabinet sur l’identification des compétences comportementales et relationnelles indispensables pour réussir à un poste.

Pilotage Voici un article qui synthétise les 3 sujets les plus importants à mes yeux depuis  2008 et la crise des « subprimes ».

Les trois nouveaux défis des ressources humaines... et les solutions

3 tendances lourdes traversent l’entreprise au niveau des ressources humaines :

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MANEGERE-Le-Magazine-2013-2014_Numero-2

 MANEGERE : le magazine 2013 -2014

 

 « La connaissance théorique est un trésor dont la pratique est la clé »

Disait Thomas Fuller, ce brillant écrivain et homme d’église anglais du 17 ème siècle.

Chaque année, et ce depuis 11 ans, nous partageons avec nos clients, partenaires et abonnés, notre trésor. Un trésor amassé tout au long de notre parcours professionnel, en tant que salariés, en tant que conseil auprès de nos clients et en tant que lecteurs de publications ayant trait de près ou de loin à nos domaines d'interventions. (suite…)

L'humain au centre de la performance

Vous le savez l’humain est au centre de la vision MANEGERE , c'est la clé de la transition entre performance et excellence.

A ce titre Manegere a donc sélectionné pour vous cet article, dans lequel il est indirectement question de « marque employeur » . Ceci via une étude internationale sur la manière dont les collaborateurs perçoivent à la fois la satisfaction que leur confère leur travail mais aussi la valeur ajoutée qu’ils accordent spontanément à leur RH.

Vos clients sont exigeants ? Vos salariés le sont aussi?

Sur ce point par rapport à l’analyse de l’auteur, une remarque néanmoins : le terme « RH » (Ressources Humaines) utilisé dans l’étude devient effectivement de plus en plus dévoyé, car souvent plus connoté « pilotage », « administratif » ou « politique » que purement « Ressources » et « Humaines », autrement dit « optimisation de l’humain au service de la vision ou d’un projet collectif». (suite…)

RH et Afrique

Plusieurs éléments notables sur le sujet RH & Afrique :

-          Des grandes écoles s’installent en Afrique pour former les prochaines leaders dans le cadre de formations certifiantes,

-          Des cabinets de recrutements internationaux  proposent leur expertise pour « sourcer » des candidats au retour au pays ,

-          D’autres cabinets  se positionnent pour aider les grandes entreprises à recruter  localement

Cet article aborde une nouvelle approche :  la mise à disposition de cadres.

Cadres : très chers intérimaires  (suite…)

Gestion des talents

Le recrutement est une mission difficile.

La plupart des Directeurs de Ressources Humaines reçoivent un nombre important de candidatures pour un poste à pourvoir. Ils subissent une pression forte : pas le droit à l’erreur, car le recrutement d’un nouveau collaborateur représente un budget important: en temps (souvent plusieurs entretiens de suite pour un candidat), mais aussi en intégration dans l’entreprise et en formation.

 De plus, le recruteur (DRH) ne sera pas toujours le manager du candidat recruté, et il ne peut donc pas s’imaginer « vivre avec elle ou lui ».

De fait, les DRH appliquent souvent des démarches similaires : (suite…)

Etude Trexia/JDN 2013

Les relations entre les services RH et les collaborateurs doivent être repensées. C'est ce qui ressort de la nouvelle étude Trexia/JDN.

Les rapports entre la DRH et le reste de l'entreprise ne sont pas toujours au beau fixe, loin s'en faut. Parmi les responsables des ressources humaines interrogés dans le cadre de l'étude Trexia/JDN intitulée "Le salarié, un client pas comme les autres", seuls 56% se déclarent satisfaits de leur relation avec les salariés de leur entreprise.

30% des responsables RH passent plus de deux heures par jour à répondre aux sollicitations des salariés

En cause, entre autres, le poids des missions à faible valeur ajoutée. Près d'un professionnel sur trois passe plus de deux heures par jour à répondre à des sollicitations impromptues des salariés. Du temps perdu à réaliser des tâches administratives ou à répondre à des questions comme "Combien me reste-t-il de jour de congés ?" ou "A combien de tickets restaurant ai-je droit si je suis malade ?". Utile pour le salarié mais peu valorisant pour les RH.

Mais ce constat peu enthousiasmant n'est que la partie émergée de l'iceberg. Il apparait aussi que les salariés ne se satisfont pas non plus de l'état de leur relation avec la DRH. C'est du moins ce que pensent les responsables des ressources humaines, qui estiment à 48% que les salariés sont plutôt insatisfaits de cette relation, contre 38% à considérer que les collaborateurs s'en contentent. 

Les rapports RH/salarié ne semblent donc satisfaire personne. Dès lors, comment y remédier ?

L'une des pistes suivies par les directions des ressources humaines consiste à considérer le salarié comme un "client". Cela signifie s'intéresser à la satisfaction du service rendu, à personnaliser davantage la relation ou encore à devancer les attentes des collaborateurs. Sans oublier une politique de fidélisation des salariés à l'entreprise. Bref, à professionnaliser la relation entre DRH et salariés en s'inspirant des outils des commerciaux.

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82% des professionnels des RH interrogés trouvent "tout à fait" ou"plutôt" pertinent de considérer le salarié comme un client. © Trexia

Concrètement, cela passe par exemple par l'émergence du concept d'ERM, le management de la relation employé, petit frère du CRM, consacré à la relation client. C'est une piste, mais qui reste à explorer. Si 82% des RH interrogés jugent pertinent de considérer le salarié comme un client, moins d'un tiers se déclare familier avec le terme ERM. L'idée fait son chemin mais la concrétisation n'est pas pour demain.

Des services RH en voie de transformation

Pour améliorer le service rendu au salarié tout en consacrant l'essentiel de ses ressources aux tâches à fortes valeur ajoutée, les RH doivent non seulement repenser leur rôle, mais aussi leur organisation.

L'une des tendances lourdes de ces dernières années réside dans la création de centre de services partagés (CSP). Ces structures mutualisent les compétences (paie, gestion administrative...) pour traiter toutes les demandes au sein d'un même groupe. Les processus se trouvent standardisés, avec des gains de productivité à la clé.

Le développement des CSP et, plus généralement, la mutualisation des services RH conduisent à repenser leur organisation en créant différents niveaux, du plus simple au plus complexe. Schématiquement, les informations de base se trouvent directement par le salarié (FAQ, intranet...), puis le front office répond aux questions courantes à la manière d'un standard téléphonique, le back office prend le relais pour les thèmes plus techniques, nécessitant plus de temps et d'expertise.

Des compétences à développer

Cette nouvelle organisation des services RH peut conduire à une spécialisation entre métiers du front office, en contact avec les salariés, et ceux du back office. Les premiers sont en premières ligne et doivent pouvoir répondre aux questions des salariés. Pour eux, des compétences propre à la culture du service (relationnel, communication) doivent s'ajouter aux savoir-faire traditionnels du métier (technique, juridiques...). Les professionnels du back office, pour lesquels les compétences relationnelles sont moins cruciales, sont en revanche chargés de prendre en charge les dossiers plus complexes et disposent d'une expertise plus poussée. Chacun, en fonction de son positionnement dans cette chaîne, a besoin de compétences qui lui sont propres.

Article rédigé par        Fabien Renou

Pour le JDN

Source

Ces informations sont tirées de l'étude "Le salarié, un client pas comme les autres", réalisée par le cabinet de conseil management des changements Trexia, en partenariat avec le JDN.

Dogmatisme versus pragmatisme

 

Nous vivons une période d'incertitude forte où les bouleversements  et ruptures en tous genres se succèdent et nul n'est capable de dire à quoi ressemblera précisément notre futur.

Les entreprises sont, elles aussi, fortement impactées et au management de la certitude a succédé le management de l'incertitude: la notion d'entreprise" agile" a fait son apparition en contrepoint à l'entreprise "immobile", " lourde ".

Si nous devions caractériser les 2 formes d'entreprises, les entreprises "agiles" seraient pragmatiques et les entreprises "lourdes" seraient plutôt dogmatiques.

Un exemple d' entreprise pragmatique: IBM qui de 1er fabricant mondial d'ordinateurs et de serveurs a fait évoluer son offre vers les services informatiques et est devenu ainsi l'un des leaders mondiaux pour réagir au déclin de son métier historique. (suite…)

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