Révélateur de performance & créateur d’excellence
Cabinet international de Conseil en Management

L’objectif selon le joueur de bowling

 

C’est impressionnant comment certaines choses que nous pourrions penser acquises par toutes les entreprises et tous les managers ne le sont pas.

Cela prouve la diversité des entreprises, mais aussi parfois la tendance que nous avons, nous cabinet de conseil et de formation à tourner parfois en vase clos.

En ce début d’année, j’ai été frappé par le nombre de clients qui m’ont sollicité pour les sujets de fixation d’objectifs annuels.

Quelques exemples de questions qui m’ont été posées :

-     « Dans notre entreprise, la fixation des objectifs est devenue un rite sans âme, auquel tout le monde s’adonne, contraint et forcé une fois par an ; que faire pour lui redonner du sens ? »

-     « Chaque fin d’année, je distribue des primes moyennes à tout le monde (sauf aux services commerciaux), car les objectifs se révèlent toujours difficiles à évaluer, les services concernés sont démotivés par l’exercice. Comment améliorer le dispositif ?»

-     « J’aimerais mettre en place un système d’objectifs, mais j’hésite sur la façon de procéder :  je ne sais pas si je le mets en place, en individuel ou en collectif ? »

-     « La période qui succède à l’attribution des primes ou augmentations de salaires est souvent une période de déprime pour ceux qui n’en ont pas bénéficié ou à moindre niveau que ce qu’ils espéraient, comment puis-je éviter cela cette année ? »

Plutôt que de faire une réponse unique dans cette publication, ce qui est impossible et pas dans notre approche d’accompagnement vers la transformation des entreprises, j’ai préféré partager à nouveau ce texte sur l’objectif selon le joueur de bowling. LE JOUEUR DE BOWLING est motivé car il…

MAIS SON ACTIVITÉ SERAIT MOINS STIMULANTE SI …

  1. Les quilles étaient supprimées de telle sorte qu’il fasse rouler sa boule sur une piste vide

PAS D'OBJECTIF VISIBLE

  1. Les quilles étaient masquées avec une tenture en travers de la piste pour l'empêcher de connaître le résultat

ABSENCE DE FEEDBACK (PAS D'INFORMATION EN RETOUR)

  1. Il jouait avec une boule inadaptée et dans une semi-pénombre

MOYENS INSUFFISANTS

MAUVAISES CONDITIONS DE TRAVAIL

  1. Il avait "sur le dos" un manager lui donnant sans cesse son avis sur sa façon de jouer, tout en le critiquant ou encore si encore le public le sifflait avant chaque lancer

MICRO-MANAGEMENT

HIÉRARCHIE CONTRAIGNANTE ET ABUSIVE

ENVIRONNEMENT HOSTILE

  1. Les règles du jeu et les normes de performance étaient modifiées sans lui demander son avis ni même lui donner les raisons de ce changement

ABSENCE DE RÈGLES ET D'OBJECTIFS CLAIRS

ABSENCE DE CONCERTATION

  1. S'il était impossible de se parler, si le tableau était flou ou les résultats erronés

INSUFFISANCE D'INFORMATION, CLOISONNEMENT

  1. Si l'on attribuait au seul manager la performance des joueurs

PAS DE RECONNAISSANCE

  1. Si les joueurs étaient récompensés en fonction du seul temps passé sur la piste

PAUVRETÉ DU CONTENU DU TRAVAIL

ABSENCE DE PRISE EN COMPTE DE LA PERFORMANCE

RÉMUNÉRATION A ANCIENNETÉ

C’est pour toutes ces raisons que chez MANEGERE, nous pensons que mettre en place un système basé sur des objectifs, quantitatifs et qualitatifs, pour tout collectif (entreprise, association, organismes, etc.) est une nécessité.

Et comme tout système, il ne

- peut se décider tout seul (il faut impliquer toutes les lignes managériales)

- peut vivre tout seul (il faut l’animer)

- suffit pas (il faut mettre en place un management des objectifs)

- s’adapte pas tout seul aux inévitables transformations (il faut l’accompagner)      

Saïd AGBANRIN et toute l’équipe Manegere Associés

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Bienveillance et/ou exigence : quelle posture managériale privilégier en situation de changement ?

Nous accompagnons et formons quotidiennement des entreprises, au travers de leur CODIR ou de leurs différentes lignes managériales, sur la conduite des changements à opérer et, très régulièrement, la question du positionnement du curseur entre bienveillance et exigence nous est posée par nos participants.

Alors, devons-nous réellement trancher en faveur de l’une ou l’autre de ces 2 notions essentielles du management, que cela soit de façon générale ou aussi plus spécifiquement en situation de conduite du changement ?

Je ne le pense pas et avant de vous indiquer ma position et pour répondre à cette interrogation, problématique pour bon nombre de managers, il me semble pertinent de commencer par repréciser différents aspects à prendre en compte.

La bienveillance est définie* comme une « disposition d’esprit inclinant à la compréhension, l’indulgence envers autrui ».

L’exigence, quant à elle, est définie* comme « ce qui est commandé par les circonstances, les lois, la morale, la profession, etc. ; ce que quelqu'un réclame d'une autre personne, d'une institution... »

* selon le Larousse.

Si nous prenons ces définitions au pied de la lettre, nous pouvons effectivement penser que ces 2 notions s’opposent puisque d’un côté, il est question, d’une part, d’indulgence, donc potentiellement d’accepter une situation non satisfaisante, et d’autre part d’imposer que quelque chose soit absolument fait.

Si nous poussons cette logique avec une vision manichéenne, la bienveillance sans aucune exigence devient du laxisme et l’exigence sans bienveillance est de l’autoritarisme : nous arrivons effectivement à 2 postures radicalement opposées !

La réalité du quotidien d’un manager est nettement plus nuancée et les 2 dimensions sont alors absolument nécessaires : un management efficace et générateur de performance est à la fois bienveillant et exigeant !

Quels sont donc les facteurs qui rendent difficiles l’adoption d’une posture bienveillante ou exigeante pour certains managers, notamment en situation de changement ?

Voici quelques-uns de ces facteurs, cette liste n’est bien sûr, ni exhaustive, ni hiérarchisée :

Au-delà de la posture « naturelle », propre à chacun, qui va conduire à être plutôt bienveillant ou plutôt exigeant, chaque manager va devoir travailler à modifier le positionnement du curseur pour adopter un niveau optimal d’exigence bienveillante !

Pour cela, je vous propose d’utiliser la méthodologie suivante :

  1.  Donner à chaque collaborateur le sens du(es) changement(s) à opérer
  2.  Expliquer dans le détail les modalités pratiques du(es) changement(s) ainsi que les indicateurs traduisant la(eur) mise en œuvre effective
  3.  Former aux nouvelles habiletés ou compétences permettant d’opérer le(s) changement(s)
  4.  Accompagner/mentorer la mise en œuvre effective du changement en acceptant que chacun aille à un rythme qui lui est propre : profiter d’un éventuel constat d’absence de changement comme opportunité de progrès plutôt que comme une faute
  5.  Valoriser l’adoption des nouvelles pratiques et/ou les efforts consentis et féliciter les micros-succès et succès au fil des progrès réalisés
  6.  Accepter d’adapter son niveau d’exigence à la capacité et au potentiel de chacun
  7.  Constater l’adoption effective des nouvelles pratiques ainsi que l’acquisition des compétences associées
  8.  Fixer de nouveaux objectifs de changement, progressifs et adaptés à chaque collaborateur, et remettre en progrès jusqu’à l’atteinte du changement visé

Comme vous l’avez certainement compris, je pense donc que tout manager qui souhaite pratiquer un management performant, ne peut privilégier la bienveillance à l’exigence ou inversement, mais doit bien travailler sur la dimension qui lui est la moins naturelle pour manager avec un haut niveau de bienveillance associé à un haut niveau d’exigence.

Réussir cela, implique, entre autres, de créer les conditions de la confiance réciproque et s’assurer d’obtenir un feedback régulier et objectif sur la qualité de sa posture managériale : ce feed-back peut se faire par son manager, l’un de ses pairs ou encore tout tiers compétent !

Et vous, comment vous situez vous dans cet équilibre entre bienveillance et exigence ?

N’hésitez pas à partager, vos constats, expériences, ou toutes questions sur ce sujet.

Arnaud DUBOST et toute l’équipe Manegere Associés

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Management: pour être un meilleur leader, maîtrisez l'art de la question

 

Récemment, au cours d’une mise en situation dans une formation pour managers sur l’amélioration des performances de leurs équipes que j’animais, l’un des participants a tenté de faire trouver, au collaborateur que j’incarnais, la phrase d’accroche commerciale idéale pour sensibiliser un client sur l’offre à lui faire acheter : la difficulté pour ce participant, bien qu’il ait utilisé les techniques de coaching qu’on lui avait enseigné, c’est que ses questions avaient toutes la même structure et que les réponses qu’il a obtenu n’étaient donc pas satisfaisantes.

L’article, dont nous vous recommandons la lecture, donne 6 clés pour améliorer votre leadership, que vous soyez chef d’entreprise ou encore manager en améliorant votre maîtrise du questionnement.
 

Traditionnellement, la posture du chef d’entreprise ou encore du leader l’amène de son point de vue ou encore de celui d’une partie des collaborateurs à être celui qui doit donner les bonnes réponses. L’inconvénient majeur de passer son temps à donner des réponses à ses collaborateurs, c’est qu’à l’instar du dicton « Donne un poisson à un homme et tu le nourris un jour, apprends-lui à pécher et tu le nourris pour toujours », on ne les fait pas monter en compétence, on ne les aide pas à être créatifs ou encore disruptifs !

Or, il s’agit d’un besoin de plus en plus prégnant dans l’évolution des entreprises et les managers « omniscients » ne font plus recette, notamment auprès des nouvelles générations de collaborateurs. De plus, dans une période où l’agilité des organisations et des collaborateurs est vitale pour accompagner les mutations multiples et rapides de l’environnement, la capacité à se remettre en cause passe principalement par la capacité à questionner son modèle et son fonctionnement. Cet article explore 6 pistes pour améliorer notre capacité à améliorer notre maîtrise du questionnement productif.  

Cette maîtrise du questionnement productif est une compétence essentielle de tout chef d’entreprise ou manager aujourd’hui et le sera encore plus demain : découvrez donc ces 1ères pistes (car il y en a d’autres évidemment ?) pour améliorer votre leadership.

Bonne lecture !

Arnaud DUBOST et toute l’équipe MANEGERE

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Pour de nombreux salariés, le management n’est plus un but à atteindre

Les enquêtes se multiplient et en arrivent toutes aux mêmes conclusions : les salariés sont de plus en plus désengagés et l’entreprise « traditionnelle » ne fait plus rêver. Les raisons sont multiples et l’une d’entre elle me semble jouer un rôle important dans cette situation : l’action quotidienne de la ligne managériale qui peine à motiver et mobiliser les équipes !

Non seulement les managers peinent à maintenir un niveau élevé d’engagement mais en plus, ils ne donnent plus envie à leurs collaborateurs de prendre leur place…

Je vous recommande donc la lecture de cet article, où l’auteur explique, en s’appuyant sur les résultats d’une étude d’Opinion Way, les raisons pour lesquelles de nombreux salariés ne souhaitent plus accéder à la fonction de manager tel que traditionnellement la majorité des salariés en rêvait. En effet, il apparaît que 62% des salariés ne veulent pas le devenir. Les raisons sont multiples et variées avec notamment une qui m’interpelle particulièrement : seulement 19% des non managers ont eu plus de bons managers que de mauvais ...

Pour autant, l’article décrit les raisons d’espérer que cette fonction soit à l’avenir de nouveau désirée, entre autres, le fait que 83% des non-managers considèrent qu’un bon manager est indispensable pour faire fonctionner une équipe.

En tant qu’associé d’un cabinet spécialiste des formations en management, je suis ravi d’œuvrer utilement pour la société au travers de ses entreprises car cet article rappelle, si cela était nécessaire, combien il est crucial pour les entreprises de former leurs managers d’aujourd’hui pour donner à leurs collaborateurs, l’envie de devenir à leur tour les managers de demain : si l’entreprise obtient ce résultat, cela implique également qu’elle a des collaborateurs motivés et mobilisés !

https://www.actionco.fr/Thematique/management-1214/Breves/Pour-nombreux-salaries-management-est-plus-but-atteindre-335221.htm#Z8Po2uTIpI7LQgTP.97

Très bonne lecture à tous!


Arnaud DUBOST et toute l’équipe MANEGERE

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Bien-être au travail : une affaire de management

Equipe sans légende

Lien article

Ce qu'en pense Arnaud, consultant associé

Dans cet article que nous avons retenu, l’auteur décrit l’importance du management dans la réconciliation entre bien-être au travail, lutte contre le stress et performance.

Réussir une telle réconciliation est bien sûr un enjeu majeur pour la direction générale et la DRH, ce qui n’est pas toujours simple à ce niveau-là : il indique que même s’il y a consensus et mise en œuvre effective à ce niveau-là, cela ne peut réussir sans le relais effectif des managers.

Ce relais est efficace quand les managers sollicitent les idées et favorisent la prise d’initiatives des collaborateurs au plus près du réel et au service d’une ambition simple et partagée par tous !

A travers l’exemple d’un site industriel, il illustre la démarche mise en œuvre et les résultats spectaculaires obtenus ainsi que les effets positifs observés au niveau des agents de terrain.

Il démontre ainsi que contrairement au modèle des entreprises libérées, dites sans manager, l’entreprise a encore besoin de ses managers au service de la performance économique quand ils luttent contre le stress et favorisent le bien-être des collaborateurs !

Bonne lecture à tous

Ce qu'en pense Elvis, consultant associé Manegere Afrique

Nous avons sélectionné pour vous cet article qui évoque l’impact du management sur le bien-être des collaborateurs, synonyme de performance.

Ainsi tout salarié passe une grande partie de son temps, au travail dans des locaux et avec des personnes qu’il n’a pas choisis. Le cadre professionnel doit donc lui offrir un bien-être pour impacter positivement sa motivation, élément essentiel de la performance. Alors, lorsqu’il le faut, son manager doit prendre les choses en mains, notamment pour créer les meilleures conditions possibles d’un épanouissement.

Comme cela doit en être le cas avec les questions relatives à la rémunération, le manager doit prendre ses responsabilités afin que l’organisation du cadre de travail de ses collaborateurs soit définie par lui-même en fonction de la connaissance qu’il aura eu de chaque collaborateur.

Ainsi le manager qui s’implique dans la mise en œuvre d’un changement fonctionnel de son organisation en créant une meilleure collaboration entre ses collaborateurs fait baisser le niveau de pression sur ces derniers et impacte positivement le plaisir de travailler dans l’équipe.

C’est dire combien le bien-être au travail devient un sujet capital pour améliorer la performance de l’entreprise.

Bonne lecture à tous

Arnaud DUBOST, Elvis NGBONDO-SAKPO et toute l’équipe MANEGERE

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« Becoming a boss » : Apprendre à nager plutôt qu’à surnager

Apprendre à nager plutôt qu’à surnager

C’est en lisant un dossier paru dans HBR Review, sur les nouveaux managers, que l’idée m’est venue de revenir sur le sujet de « Becoming a Boss »
(https://hbr.org/2007/01/becoming-the-boss# - article payant)

Cette étude est le fruit d’un travail de longue haleine mené par Linda A. Hill et d'une équipe de chercheurs de la Harvard Business School, qui a permis de mettre en exergue les difficultés rencontrées par ces collaborateurs, nommés « stars performers » en raison de leurs résultats, soudainement propulsés « baby-managers ».

En effet, être promu en interne ne signifie pas automatiquement devenir un manager reconnu : le seul fait  de se voir attribuer un titre ne suffit évidemment pas à acquérir une légitimité et à asseoir sa crédibilité auprès de ses nouveaux collaborateurs.

Toutefois, nombreux sont ceux qui voient leur performance individuelle récompensée par l’opportunité, pour ne pas dire la "carotte", d'un poste de manager, parfois même au sein de leur propre équipe. (suite…)


Journée séminaire MANEGERE le 18/01/2016
Bien-Etre et Performance

 

C’est sous ce double signe que nous souhaitons animer l’année 2016.

Il ne s’agit pas d’une bonne résolution de début d’année dont on connait le sort (80 % ne sont pas respectées d’après les études), ni de la méthode Coué.
Ce n’est pas non plus une évolution de notre base line « Performance et Excellence » sur le constat que des entreprises engagées dans une démarche d’excellence le sont aussi sur les notions de performance et le bien-être.
Animer cette année veut dire pour nous que pour chaque décision, pour chaque action menée dans le cabinet ou chez un client, nous devrons nous poser les questions suivantes, systématiquement :

Pourquoi ce choix en ce début d’année ?

Pas besoin d’être une voyante extra lucide pour prévoir que 2016 sera une année difficile. Les conséquences de certains évènements dans le calendrier sont connues, et malgré le changement d’année, certains épisodes douloureux de 2015 ne vont pas s’arrêter.

Les évènements planifiés

La coupe d’Europe de football en France (début le 20 juin 2016) et les jeux olympiques de Rio (le 5 août 2016) sont deux stimulants pour l’économie, c’est prévisible et assez classique.
L’année qui précède les élections de chefs d’état a un impact plus ou moins fort sur l’économie en fonction de la puissance du pays, en général en la freinant, les décideurs préférant reporter certaines décisions importantes.
Et :

2015 et hélas continuité sur 2016

En 2015, la France a payé un lourd tribut aux attentats terroristes, on peut espérer qu’elle sera épargnée en 2016.

MANEGERE aussi a payé un lourd tribut en 2015 avec la perte d’une collègue dans les évènements du BATACLAN et on peut espérer être épargné en 2016.

Mais, cabinet international intervenant dans les principales capitales européennes et africaines, nous ne serons sans doute pas épargnés indirectement et il en sera de même hélas pour beaucoup.

Ce ne sont là que quelques évènements externes à l’entreprise mais qui ont un impact direct sur la vie au sein de l’entreprise.

Au sein de l’entreprise

« L’ubérisation » de l’économie et la « kodakisation » de certaines entreprises ont hélas passé la frontière du 31/12/2015.

Le modèle UBER, qui a gagné les taxis, l’hôtellerie et bien d’autres secteurs, ne va pas s’arrêter de sitôt tant il est globalement apprécié des consommateurs.

Certains décideurs enfermés dans le déni de la réalité n’ont pas tous en ce mois de janvier accepté que le monde change ou qu’il faut engager une transformation profonde :

Nous souhaitons donc une année basée sur le double signe de la performance et du bien-être.

Le bien être pour tous, l’entreprise ne peut être seule responsable mais elle peut prendre quelques mesures pour y contribuer, mesures qui vont de :

Chacun d’entre nous à la part la plus importante dans la recherche du bien-être, et là aussi cela va :

La performance ne se déclare pas, elle se construit :

Je vous souhaite donc à tous une année sous le double signe de la performance et du bien-être.

Said AGBANRIN et toute l’équipe de MANEGERE

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Depuis l’annonce du décès de notre collègue Elsa Delplace dans les attaques terroristes au Bataclan, le vendredi 13 novembre 2015, nous avons longuement hésité sur beaucoup de choses à faire ou à ne pas faire :
Un des points sur lequel nous n’avons pas du tout hésité,  c’était la publication des articles qu'elle avait rédigés.
Un article dans un cabinet de conseil en management de la performance , c’est comme une publication pour un chercheur.
Il faut : 
Le jeune consultant qui intègre un cabinet met environ 6 mois pour publier quelques lignes : 
Elsa, depuis le 1er septembre 2015, a travaillé d’arrache pied dans ce sens, sans compter les heures, acceptant toutes les remarques, sans céder sur le fond pour pouvoir sortir ses articles.
Aujourd’hui, nous nous devons pour honorer sa mémoire de publier ses articles. 
En voici un ci-dessous.
Bonne lecture
Saïd Agbanrin et toute l'équipe MANEGERE

(suite…)

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