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Susciter l’engagement

Susciter l’engagement

engagement des collaborateurs

Dans un contexte incertain, où la seule certitude est que demain ne ressemblera plus à hier ou avant-hier, avec des collaborateurs aux aspirations qui évoluent et deviennent difficiles à identifier pour les managers, notamment avec les générations Y et Z qui rejettent assez majoritairement les fonctionnements traditionnels en entreprise,

Au moment où le modèle de l’entreprise libérée est porté aux nues, valorisant ainsi l’autonomie des collaborateurs, leur prise d’initiative, l’autocontrôle, générant chez les collaborateurs des aspirations à des modes managériaux différents, alors même que la majorité des entreprises fonctionnent encore sur un mode traditionnel avec des outils de management descendants et une approche encore très orientée contrôle,

Dans cette période génératrice de stress au travail pour nombre de collaborateurs avec dans quelques cas le burnout comme conclusion,

Le rôle du manager est clairement au centre de toutes les interrogations et notamment sur sa capacité à créer de l’engagement et de la motivation.

Qu’est-ce que l’engagement ?

C’est, selon Gallup, être investi émotionnellement dans son entreprise et se concentrer sur la création de valeur pour elle.

Dans les entreprises, entre celles où l’engagement est érigé en politique d’entreprise et les autres, il incombe aux managers de proximité d’assurer l’engagement des collaborateurs qu’ils soient naturellement engagés ou totalement désengagés.

Nonobstant le propre niveau d’engagement du manager qui n’est pas systématiquement au top, quels sont donc ses moyens pour susciter celui de ses collaborateurs dans un environnement contraint ?

Selon nous, il faut d’abord donner du sens au travail du collaborateur qui doit connaître le projet de l’entreprise, ou à défaut celui de son service, de son équipe : une vision de l’avenir qui soit plus souriante que le passé ou le présent et dans lequel il se projette en visualisant son propre intérêt.

Il est donc important que le manager connaisse le projet personnel de son collaborateur pour visualiser comment il s’inscrit dans le projet de l’entreprise ou du service.

Cela implique donc que le manager ait une vision ambitieuse pour son unité même quand son environnement est en plein marasme !

Cela doit être le cas à chaque évolution ou inflexion de la stratégie : un effort de pédagogie doit être fait systématiquement et le manager ne peut se contenter d’espérer que chacun de ses collaborateurs comprendra par lui-même les changements.

Il doit bien sûr expliquer la finalité du travail à effectuer dans la chaîne de service et de valeur de l’entreprise : il est capital que chacun connaisse et visualise parfaitement l’impact de sa contribution pour en apprécier l’intérêt et en retirer de la satisfaction.

Dans cette même logique, il est nécessaire de définir clairement les valeurs de l’entreprise qui régissent la vie de l’unité car les valeurs sont responsabilisantes car bien plus respectueuses des individus !

Cela induit que le collaborateur comme le manager partagent ces valeurs sinon l’engagement devient impossible.

Le manager doit également indiquer clairement son rôle et sa valeur ajoutée pour le collaborateur qui se demande : « que vais-je obtenir en contrepartie de mon investissement pour lui ? »

En effet, pour bon nombre de collaborateurs, et cela est clairement prégnant chez les générations Y et Z, le manager ne doit plus sa légitimité à sa position hiérarchique mais bien à sa contribution et sa capacité à faire progresser ses collaborateurs.

Cela implique que le manager et son collaborateur conviennent ensemble d’un objectif de progrès et d’un plan d’actions pour permettre d’acquérir ou d’améliorer une compétence et que le manager ait l’envie sincère de faire grandir son collaborateur.

Dans cette optique, le manager doit effectivement accepter l’erreur de son collaborateur car il se trouve en posture d’apprentissage, ce qui peut être difficile à concilier avec les impératifs opérationnels : en effet, bien que tous les managers s’accordent à dire, la main sur le cœur, que leurs collaborateurs ont évidemment le droit à l’erreur, la réalité est souvent toute autre. . .

Le manager doit donc être bienveillant tout en étant exigeant pour faciliter tant la progression de ses collaborateurs que la réalisation des objectifs.

Les efforts, les succès, même minimes doivent être reconnus et le manager ne peut se contenter du encore trop fréquent : « c’est normal, il fait juste son job !» et ceci même s’il ne fait que le penser.

Cette acquisition de compétences au fil des succès doit lui sûr se matérialiser par une délégation de tâches réellement évolutive avec un collaborateur qui doit gagner en autonomie et responsabilités, ce qui n’implique pas nécessairement d’évolution hiérarchique.

Pour susciter l’engagement, le manager doit lui-même être exemplaire : dans ses actions, sa posture, ses propos et son enthousiasme permanent et cela quel que soit son propre état d’esprit.

Créer un sentiment d’appartenance en instituant des rythmes et des rites propres à l’unité, comme un marqueur d’identité, permet que chaque collaborateur puisse en être fier et faire preuve ainsi de solidarité et éviter ainsi l’isolement comme cela devient fréquent dans les entreprises.

Les moments de convivialité pour fêter les succès, les évènements du quotidien tels qu’anniversaires, mariages, départ en retraite, etc., régulièrement organisés renforcent la cohésion et le plaisir à travailler ensemble.

En synthèse, le manager, qui met en œuvre ses différents éléments, doit absolument développer son leadership personnel pour inspirer ses collaborateurs de toutes générations.

 

Arnaud DUBOST et toute l’équipe MANEGERE

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