Révélateur de performance & Créateur d'excellence

Manager les frustrations individuelles dans un environnement de plus en plus compétitif

Manager individus

 

L’euphorie et l’exaltation de lune de miel ont une durée de vie souvent limitée…que ce soit dans les relations personnelles ou professionnelles, chacun d’entre nous perçoit à un moment ou à un autre des frustrations, liées à un sentiment d’injustice, d’impuissance, de délaissement ou encore à un manque de perspectives d’avenir.

Dans des temps anciens, un médecin chinois demande une audience à l’empereur ; ce dernier, en bonne santé, refuse de le voir à plusieurs reprises; arrive un jour où il tombe malade et envoie son émissaire quérir ce médecin, qui lui rétorque que c’est maintenant trop tard et qu’il ne viendra pas…c’est là toute la différence entre la médecine allopathique et la médecine traditionnelle chinoise : d’un côté, nous traitons les conséquences, et de l’autre les causes.

Les frustrations et leurs causes

L’art du manager dans un environnement compétitif, typiquement dans une phase d’hyper concurrence, est avant tout de détecter les situations amenant une démotivation ; et elles sont potentiellement nombreuses :

La non progression :

–          dans une entité en plein développement, les évolutions structurent naturellement la vie de chaque employé ; hier collaborateur, demain manager, chacun profite, à juste             titre, de la croissance ; cependant, la phase de plateau marque naturellement un ralentissement voire un arrêt de cette spirale ascendante (même pour les salariés performants), générant régulièrement des frustrations latentes ou exprimées des collaborateurs

L’injustice :

–          c’est avant tout une perception propre à chacun, elle peut être liée à une communication maladroite ou considérée comme telle,  un oubli dans une liste de diffusion de mail, une affectation donnée à un collègue perçu comme moins compétent, etc.

Le manque de reconnaissance :

–          si dans un contexte pionnier, la reconnaissance naît de l’impact de chacune des réalisations d’un collaborateur, dans un environnement d’hyper concurrence, c’est du manager que doivent émaner les signaux positifs en cas de succès ou de micro succès; en leur absence, c’est de la frustration qui naît, avant de se transformer en démotivation

L’approche traditionnelle : l’anticipation des frustrations

A l’instar du médecin qui souhaite rencontrer l’empereur, le manager a un rôle de prévention ; dans cette optique, il lui est nécessaire de

–          Connaître la situation de l’entreprise, afin d’expliquer les conséquences quotidiennes (restructuration, changement de stratégie, blocage des salaires, externalisation, etc.) à ses collaborateurs (traiter notamment la « non progression »)

–          Connaître le fonctionnement intrinsèque de chacun de ses collaborateurs, en analysant leur cadre de référence, à fortiori dans des environnements multi-culturels ; il pourra ainsi décoder les langages appropriés pour chaque salarié et utiliser les bons codes (EX : dans la culture africaine, le respect de « l’ancien » est une institution ; ainsi, en cas de réunion d’équipe, lui donner la parole en premier évitera toute sensation d’écartement subjectif), et ainsi éviter la perception de mise à l’écart, « d’injustice »

–          Comprendre son importance en qualité de tiers privilégié, à savoir de personne dont les stimuli boostent ou ralentissent le collaborateur ; l’absence de tout signal, positif ou négatif, est une alternative inenvisageable, tendant à montrer que le salarié n’a aucune importance aux yeux de son manager

L’approche allopathique : la gestion des frustrations avérées ou déclarées

Si tout ne peut être anticipé, alors il convient d’être acteur d’une solution, et non spectateur d’une situation qui ne peut faire que se dégrader au fil du temps.

Le manager  doit être porteur de solutions, même si elles ne peuvent systématiquement et parfaitement répondre à toutes les différentes attentes du salarié.

Reprenons nos exemples de frustrations :

La non progression :

–          à défaut de pouvoir changer son titre ou sa rémunération, le manager peut imaginer des solutions alternatives : la délégation de projets, d’actions commerciales, le changement de secteur commercial….en somme, tout ce qui apportera au collaborateur un point de rupture dans une routine perçue comme lancinante et peu enrichissante

L’injustice :

–          comprendre ce qui a pu faire naître cette sensation est la première étape ; le manager peut alors travailler via un entretien extra-technique, totalement informel, et qui favorisera l’expression libre de ce qui peut le tourmenter ; si personne ne peut utiliser la machine à remonter le temps, le manager peut expliquer les évènements de façon factuelle et objective voire s’excuser (si c’est justifié) pour mettre fin à ce sentiment chez le collaborateur et éviter de reproduire la même erreur le cas échéant

Le manque de reconnaissance :

–          il convient tout d’abord d’interpréter efficacement les signes envoyés par les collaborateurs ; questions récurrentes sur des points de compétences acquises, absence de manifestation ou joie introvertie en cas de succès, attitude fataliste….pour ensuite profiter d’un micro-succès et mettre en place un entretien de valorisation….qui ne devra pas  être ponctuel, mais le 1er d’une série qui redonnera l’énergie nécessaire au salarié concerné

Le rôle de chaque salarié

Si la contribution managériale est importante, elle ne peut et ne doit cacher la responsabilité individuelle de chaque salarié.

Reprenons nos exemples de frustration :

La non progression :

–          Franck est team leader au sein d’un plateau téléphonique depuis 8 ans ; après une forte progression, puis un passage dans une phase plateau et une stagnation des effectifs, la hiérarchie est figée ; Franck se sent de plus en plus en situation routinière, ne trouvant plus de stimulation intellectuelle et motivationnelle quand à ses attributions ; il a alors 2 choix :

  • Ruminer sa frustration et adopter un positionnement de revendication latente, assurant à ses collègues, ou pire à ses collaborateurs, que « c’était mieux avant » ; il génèrera alors une déliquescence motivationnelle collective
  • Se poser les questions adéquates, à savoir : « qu’est-ce que je souhaite faire dans 1 an, 5 ans ? », « quels sont les outils à ma disposition pour atteindre ces objectifs ? »….et solliciter son management pour poser les bases de son futur, être force de proposition pour prendre en charge des projets…

–          Si l’entreprise se doit d’être attentive au bien être de ses salariés, c’est également à eux de penser à leur futur, de dégager l’énergie suffisante pour demander ce qu’ils souhaitent, et se donner les moyens pour y arriver ; c’est là la différence entre assistance et assistanat

L’injustice :

–          Saïd travaille en qualité de préparateur de commande dans une usine pharmaceutique ; il constate que la majorité de ses collègues sont conviés à une formation métier, mais pas lui ; Saïd a alors 2 options :

  • Garder pour lui ce sentiment d’injustice, et modifier son comportement professionnel et relationnel ; outre se mettre dans une situation délicate, il précipitera son service vers un recul d’objectifs, et pénalisera probablement l’ensemble de ses collègues
  • Exprimer auprès de son manager, de façon neutre, positive et interrogative, son étonnement quand à sa non convocation à la formation ; au-delà de se rendre peut-être compte que c’est sa compétence aigue sur ce domaine qui le « dispense », il pourra comprendre….peut-être même réparer une bévue ou un oubli de sa hiérarchie

–          Si le manager se doit d’être attentif au cadre de référence de ses collaborateurs, l’effort doit être réciproque ; à l’instar d’une relation de couple, c’est à chacun des protagonistes de s’ouvrir quand une blessure morale se ressent…tant pour clarifier la situation que d’éviter sa répétition dans le futur

Le manque de reconnaissance :

–          Emma est commerciale B to B chez un opérateur téléphonique ; après une phase de lancement où elle se sentait importante à chaque enregistrement de nouveau compte, elle peine maintenant à atteindre ses objectifs…et sent que ses efforts ne sont que trop peu valorisés ; Emma a 2 options

  • Continuer dans le même état d’esprit et se renfermer sur la seule atteinte de ses ambitions…tout en laissant macérer cette sensation d’ingratitude, ayant pour conséquence un isolement progressif au sein de l’équipe et probablement des difficultés grandissantes à réaliser les ventes nécessaires
  • Analyser son activité, ses résultats, mettre en exergue dans un document ses succès probants et l’envoyer à son manager ; de plus, Emma peut également s’ouvrir à son manager quand à sa sensation persistante de délaissement,

Les frustrations individuelles en collectivité peuvent prendre corps dans les relations inter-personnelles, parfois difficiles ; un collaborateur peut se sentir exclu, un autre dévalorisé, un autre en antagonisme avec les valeurs du groupe…..et c’est justement au groupe, et aux individualités qui la composent de réaliser les efforts nécessaire à la résolution de cette situation. La cohésion collective n’est pas l’apanage du manager ; elle prime sur toute forme de gloire ou d’orgueil personnel.

« Le pouvoir ne se donne pas, il se prend » : de façon idoine, les frustrations ne doivent être subies, mais exprimées, clarifiées dans un souci de bien être individuel et collectif ; le manager ne peut tout voire, tout prévoir. Sa responsabilité est égale à celle du salarié, qui en qualité d’adulte est le premier acteur de sa destinée.

Les frustrations individuelles peuvent être le point d’ancrage d’une démotivation collective ; il est donc primordial pour chaque entité, chaque service, chaque équipe d’utiliser aussi bien la médecine traditionnelle et son rôle préventif que la médecine allopathique et ses bienfaits curatifs….

Et vous et vos managers, comment gérez vous les frustrations dans un environnement compétitif ?

Et vos collaborateurs, comment envisagent-ils la gestion de leurs frustrations ? De façon individuelle, voire égocentrique, ou collective ? Quel est leur niveau de cohésion ?

 

Jean-Benoit POTIER et toute l’équipe Manegere

Logo MANEGERE

 

Laisser un commentaire