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Le “néo-coaching”, késako ? – 2ème partie

Entrepreneurship sans légendeDans la série “néologisme inutile?”,  MANEGERE poursuit ce mois-ci le débat sur la prétendue émergence d’une nouvelle forme de coaching de dirigeant : le « néo-coaching »…

Alors ce “neo-coaching”, terme qui cherche à pointer depuis peu, kezako ?

Tout un programme donc selon lequel, à écouter les “néo-coach”,  le ” coach traditionnel de dirigeant” serait

– un spécimen préhistorique en voie d’extinction !

– en passe d’être supplanté par sa version 4.0, sorte de « super coach»

  • véritable connecteur business
  • facilitateur de performance à tous les étages de l’écosystème du dirigeant!
  • … and, “off course”, tout en étant capable de générer “bien être” et “affirmation de soi”     partout  où il passe…

La semaine dernière, nous avions abordé le premier écueil  du « néo-coaching »à savoir un néologisme de circonstance, un rien mutant,  qui tient davantage du « mentorat »  que du « coaching »

Voyons aujourd’hui le deuxième écueil  du « néo-coaching »: le risque patent d’une glissade du ” néo-coach” vers le “gourou”  ou si vous préférez du “super mentor performance” vers le …”super menteur performance”….

 

Un  besoin réel d’envisager la réussite du dirigeant et de son entreprise de manière systémique

A l’avenant des tenants du “néo-coaching”, nous constatons inévitablement, que le champ d’accompagnement espéré par nos clients dirigeants s’étend de plus en plus. Oui, le dirigeant est en attente d’une vision.

Effectivement, leurs attentes ont tendance à dépasser le cadre unique d’un seul besoin dédié ou d’une succession de besoins ponctuels. Et “oui”, ils sont de plus en plus en demande d’une vision “grand angle” sur les problématiques qu’ils nous confient.

La belle affaire!

 

Pourquoi néanmoins cette vague de fond?

Premièrement, évidemment, parce que le dirigeant se trouve soumis à un environnement en tension,  particulièrement “challenging” et dans lequel les facteurs de réussite comme de performance sont nécessairement de plus en plus “pluriels”

Deuxièmement, parce qu’il s’avère trop souvent

  • la tête davantage dans le guidon du quotidien de la performance opérationnelle que dans la l’appropriation d’un avenir pavé d’excellence
  • entouré d’un aréopage ayant remarquablement intérêt à vouloir biaiser ou infléchir chacun de ses jugements et décisions
  • livré à lui-même pour se confronter au poids du doute inhérent à ses choix professionnels comme personnels
  • bien plus isolé qu’on ne le pense, quitte à faire de la méfiance et du déni deux postures… pour ne pas dire deux armures

Troisièmement, parce que les facteurs de “réussite” sont de plus en plus intrinsèquement corrélés si bien que pour reprendre notre équation Manegere  “E=MC3“…

  • Excellence = Motivation intrinsèque*Compétences*Communication*Congruence
  • “Vouloir” (motivation intrinsèque) réussir est un début
  • “Pouvoir” (environnement favorable) réussir est préférable
  • “Etre et agir” (comportements générateurs de succès) dans le sens de la réussite au quotidien, c’est encore mieux!

 

De sorte que

  • le dirigeant doit envisager sa réussite comme la matérialisation de l’ensemble des facteurs positifs de son écosystème
  • il ne sait pas toujours par où commencer
  • il devient impossible de l’accompagner dans la réussite de manière “séquentielle”, c’est à dire en empilant pour chacun de ses enjeux, des solutions différentes, via tout d’abord tel coach puis tel autre mentor, puis tel autre consultant associé, puis telle solution miracle, etc.
  • toute approche conseil visant à générer un retour sur investissement aussi rapide que durable, se doit d’être pensée à la fois de manière “systémique” … et également… parfaitement “opérationnelle”

                              

 Agir au vrai niveau pour générer de la réussite…

Besoin d’illustration pour visualiser comment être à la fois systémique … et opérationnel?

Imaginez par exemple un dirigeant dont le déficit originel d’estime de soi, relié à l’enfance, se manifesterait aujourd’hui par une affirmation non maitrisée, laquelle génèrerait parfois accès d’agressivité, tendance récurrente à la directivité inopinée et autres difficultés intrinsèques à déléguer.

Imaginez également qu’il se soit aussi creusé au fil des années et de sa relation aux membres de son CODIR un véritable abîme inconscient entre ce qu’il percevrait de leur champ d’action et … la réalité de leurs possibilités au quotidien

Imaginez toujours que, face à ce qu’il aurait ainsi  perçu comme une perte récente d’autorité ou de capacité à impacter sur son environnement, il aurait eu tendance, aux dires de tous, à se renfermer davantage

Imaginez pourtant que ce dirigeant soit intimement persuadé que son principal enjeu de performance résiderait fondamentalement dans

  • la gouvernance inadaptée de ses réunions CODIR
  • l’incapacité de ses collaborateurs, citant pêle-mêle pour vous en convaincre leur prétendue “manque de maturité pour remonter de l’information pertinente”, “incapacité à arbitrer sans lui” ou leurs ” difficultés dans les relations interpersonnelles”,…

Imaginez enfin que, véritable petit bout de la lorgnette “performance”, ce dirigeant vous ait uniquement sollicité pour un simple séminaire “fluidifier la communication lors de nos réunions CODIR “….

Comment éviteriez-vous

  • l’écueil de l'”accompagnement cosmétique” sur les “processus de communication facilitants en réunion CODIR”?
  • cette énième action qui n’aurait strictement aucun impact durable sur la performance de l’organisation et de l’équipe ?

Aideriez-vous ce dirigeant à se confronter par étapes à la brutalité des faits?

Serait-ce bien votre rôle ? Auquel cas “quand ?” et “comment ?”…?

 

Le risque de glisser vers le côté obscur du mentorat performance…

Comme nous l’avons vu ensemble précédemment, tout dirigeant est potentiellement à la recherche

  • d’une vision et d’une facilitation business (comment franchir un cap pour moi comme pour ma structure ?)
  • d’une prise en compte de l’ensemble des facteurs de son écosystème (comment s’assurer que moi, mes proches, l’environnement de mon organisation, mon CODIR , mes collaborateurs demeurent mobilisé, motivés et acteurs de réussite?)
  • d’un accompagnement durable dans la réussite effective et concrète  de ses chantiers de transformation (sur quels leviers agir ? auprès de qui ? quand ? comment ?)

Soit a minima deux “services” que prétendent rendre les “neo-coach”

Néanmoins, “oui” à la dimension “systémique” mais gare à

  • l’éthique et aux conflits d’intérêts
  • ne pas virer inexorablement de « néo-coach» à « gourou » ou, pour le dire autrement, de “super mentor performance” à “super-menteur performance”»

 

Pour illustrer, je souhaite partager avec vous plusieurs exemples récents vécus ou observés au sein du cabinet

–  Un DG qui, succès après succès,  insiste pour que nous « mentorions », l’ensemble de son comité de direction, quitte à nous placer dans une situation où

*nous risquons d’être perçu comme « les hommes du DG »

* de ses propres dires, nous avons souvent un niveau d’information supérieur au sien

* nous soyons ainsi confrontés à des arbitrages inconscients qui nous conduisent davantage du côté des « marionnettistes au service de la performance collective » que des « mentor performance » bienveillant

 

–  Le DG France d’une multinationale dont ses collaborateurs nous expliquent volontiers à l’occasion d’un audit managérial qu’il

* est dépendant d’un « coach reconnu » qui le conseille depuis … 7 ans

* a perdu toute autorité et crédibilité car il

* ne peut plus prendre de décision sans en informer son “coach”

* ne se prive pas de le consulter à tout moment puisque ce “néo-coach” fonctionne…« au forfait »

 

– Le dirigeant d’une multinationale étrangère qui

*  est plongé à la suite d’un drame personnel dans une période de doute et de faiblesse

*  nous sollicite pour l’accompagner sur ce volet “développement personnel” alors que nous l’accompagnons déjà, ainsi que son comité de direction, sur un volet purement business stratégique

 

3 règles d’or du véritable mentor performance pour éviter la sortie de route  

Afin d’éviter de succomber à la tentation d’une bascule du côté obscur du mentorat de dirigeantn voici 4 axiomes, qu’expériences et exigences, nous ont appris à formuler

 

Règle N°1 : “Ce n’est pas et ne sera jamais notre entreprise, mais celle du dirigeant que nous mentorons, de ses actionnaires, de ses associés ou de ses collaborateurs,…”

« Nous ne sommes pas des dirigeant bis et si nous l’oublions, d’autres viendront, à juste         titre, nous le rappeler »

 

Règle N°2 : « Nous mentorons avec éthique en servant d’abord l’intérêt du dirigeant et de son organisation»

“Si nous pensons et agissons d’abord pour notre réussite personnelle, ou celle de nos mandats, nous ne serons bientôt plus là, alors que si nous pensons d’abord à la réussite de nos clients dirigeants, il y aura naturellement toujours des mandats pour nous”

” Nous ne by-passons jamais nos mandataires initiaux, sous prétexte que nous pourrions atteindre facilement un étage supérieur dans l’organisation. Nous gardons toujours à l’esprit que c’est par et pour eux que nous sommes là et… que nous pourrions un jour les retrouver lorsque nous redescendrons…”

 

Règle N°3 “Nous ne souhaitons pas et n’avons pas besoin de dirigeants ou de clients dépendants”

” Nous ne profitons pas de leurs moments de faiblesse et ne mélangeons pas les genres”

” Nous ambitionnons que dirigeant comme clients grandissent et franchissent un cap, car ainsi ils feront grandir et franchir un cap à Manegere en retour”

” Au delà d’un cycle de 2 à 3 ans, ce n’est plus du mentorat, c’est de la dépendance…”

 

Les temps changent, l’époque n’est peut-être plus aussi propre au parasitage par les “néo-coach” et autres “spin-doctors cyniques”.

La roue semble tourner et … c’est heureux

De sorte que la réussite durable dans le conseil aux dirigeants, semble de plus en plus promis aux mentors performance avec une vision certes “systémique”, mais durablement et intrinsèquement bienveillante.

 

Stéphane Flahaut et toute l’équipe MANEGERE

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