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La surveillance n’améliore pas la productivité

La surveillance n'améliore pas la productivité

« Manegere a sélectionné pour vous cet article très détaillé où il est question de la relation entre « contrôle », « surveillance » et « productivité ».  Surveiller ses employés peut-il par exemple permettre de générer des gains de productivité ? Si oui, dans quelle mesure et avec quelles limites ? Telle est notamment la question à laquelle l’auteur semble répondre plutôt par la négative.

 La surveillance n’améliore pas la productivité

Selon nous néanmoins, ce dernier aurait pu davantage distinguer :

  •  la «surveillance », le «contrôle » et la « maîtrise »
  • la « productivité » et la « performance »

Derrière la « surveillance », il y a une peur et une défiance… Nous surveillons pour éviter que quelque chose ne se produise ou ne se reproduise. Et cette peur émane du reste davantage de celui qui surveille que de celui qui est surveillé ! Auquel cas, plutôt que de SURveiller ses employés, l’organisation doit déjà se questionner sur ce qu’elle est ou fait qui risque de générer intrinsèquement ces fameux comportements qui la terrorise tant.

En effet, derrière beaucoup de transgressions, il y a très souvent un effet « miroir », que ce soit vis-à-vis d’un historique, d’autres collègues ou de la structure elle-même : « on ne reconnait pas mes efforts, donc pourquoi en ferais-je ? », « mon N+4 est mis en avant par tous alors que chacun sait qu’il performe sans suivre les règles, donc pourquoi devrais-je être tenu d’en suivre à mon niveau? » , « on me demande de passer moins de temps sur internet et d’être plus concentré sur mon travail, mais dès que je demande à être responsabilisé par mon manager, je n’ai jamais le moindre retour »,…

« Contrôler » pourtant, ce n’est ni « surveiller » ni « fliquer » et cela peut même effectivement générer dans certains cas une amélioration mécanique de la productivité. Imaginons par exemple que j’ai constaté dans mon service de back-office un certain nombre d’irrégularités (par exemples des erreurs sur certains dossiers traités trop rapidement), je pourrai alors décider de contrôler de manière aléatoire un échantillon représentatif de ces dossiers en mesurant le temps que chaque collaborateur passe à les traiter. Ce qui aurait pour effet de signaler immédiatement aux yeux de tous que

  • la tentation du « moindre effort » deviendrait plus risquée
  • ceux qui, jusqu’à présent, passaient du temps sur leur dossier étaient plutôt dans le vrai

Il n’y a évidemment pas d’organisation sans règles communes, limites et contrôles, …

Toutefois accumuler des règles, contrôles et limites ne générera jamais ni autorité réelle et durable ni amélioration continue de la productivité

Si les contrôles permettent en effet d’identifier les irrégularités, ils disent peu de la performance réelle. « Mes collaborateurs passent désormais en moyenne dix minutes de plus par dossier que le mois dernier. Progression ? Cela ne me dit toujours pas s’ils sont impliqués ou si la qualité de traitement de leur dossiers s’améliore. Pas plus que ça ne m’informe s’ils sont en situation de performer, s’ils en ont l’envie ou les moyens, s’ils pourraient faire beaucoup mieux s’ils étaient accompagnés autrement ? ” .

Un autre exemple : « Mon collaborateur arrive à l’heure et ne surfe plus sur internet. Mieux ses temps de pause ont diminué de dix pour cent. Soit ! La belle affaire ! En devient-il plus productif pour ? SI oui, par rapport à quels critères ou objectifs? »

Mieux, au-delà d’un certain seuil (propre à chaque organisation et au niveau de maturité de ses collaborateurs), l’accumulation des règles et contrôles risque même de limiter la responsabilisation et l’autonomie du collaborateur, soit 2 des principales mamelles de l’excellence opérationnelle.

Les entreprises excellentes l’ont bien compris, en s’engageant dans une autre voie, celle de la véritable « maîtrise » et du « lean leadership » :

  • responsabilisation et développement des acteurs

« A quoi puis-je t’intéresser et sur quoi puis-je te responsabiliser dans l’intérêt de l’entreprise plutôt que de m’échiner à t’empêcher de surfer sur le net »

  • culture et valeurs communes de la performance comme de l’amélioration continue

«  Quel cadre de référence partageons-nous ? Quelles valeurs nous animent dans nos prises de décision et comportements au quotidien ? »

  • valorisation des comportements attendus plutôt que traquer les interdits

«  Comment devenir « amplificateurs de succès » plutôt que « solutionneurs de problèmes » ? »

  • exemplarité dans les comportements managériaux

«  Comment m’assurer que l’exemplarité est top-down et non pas bottom-up ?»

  • congruence entre la mission de la structure et les comportements au quotidien

«  Comment éviter les effets miroir ?»

  • subsidiarité plutôt que délégation

«  Comment fixer à mes collaborateurs des limites, puis leur faire totale confiance dans la recherche de solutions ou la prise de décision, puisqu’ils le feront selon nos valeurs communes ? »

  •  …

Bonne lecture à tous

Stéphane FLAHAUT et toute l’équipe MANEGERE

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