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La reconnaissance au travail, levier de motivation

La reconnaissance au travail, levier de motivation

La reconnaissance au travail, levier de motivation

Crédit photo : Manegere Associés

Alors que la plupart des managers se demandent au quotidien comment faire avancer leurs équipes, la reconnaissance au travail permet d’agir directement sur la motivation des collaborateurs. Mais qu’est-ce que l’on entend par reconnaissance ? Quelle forme peut-elle prendre ? Qu’attendent les collaborateurs ? Éléments de réponse.

Il existe peu d’outils que l’on puisse mettre en place dans n’importe quel secteur d’activité, dans le privé ou le public, avec des jeunes et des moins jeunes, pour booster ses résultats et donner envie aux collaborateurs d’avancer. La reconnaissance de la hiérarchie vis-à-vis des collaborateurs est l’un d’entre eux.

En France, la perception des salariés vis-à-vis de la reconnaissance de leur hiérarchie interpelle. Seuls 36 % des individus se disent satisfaits de la reconnaissance de leur implication, et 46 % du respect avec lequel ils se sentent considérés. C’est loin, très loin des autres pays européens (Allemagne, Italie, Grande-Bretagne…), dont les chiffres oscillent entre 55 et 75 % dans ces deux catégories.

De nombreuses études démontrent l’importance de la reconnaissance pour les individus, quel que soit leur statut ou le secteur économique : l’absence de reconnaissance conduit souvent à la démotivation des collaborateurs.

Mais qu’entend-on par reconnaissance ? Le terme est flou et surtout, peut prendre différentes formes en fonction des valeurs et de la sensibilité de chacun. Pendant longtemps, ce mot était surtout synonyme d’augmentation et par « reconnaitre mes efforts, mon travail », le collaborateur souhaitait principalement une rétribution financière.

Aujourd’hui, la reconnaissance semble prendre d’avantage de formes. Cette évolution des attentes permet aux employeurs de ne pas avoir à procéder systématiquement à une augmentation de salaire pour garder l’énergie et la motivation de leurs collaborateurs. En revanche, c’est un travail bien plus psychologique qui est aujourd’hui demandé aux managers : la capacité de s’adapter à leurs collaborateurs, et de sentir ce qui les motive et leur donne de l’énergie.

Trois niveaux de reconnaissance

Il existe plusieurs facteurs de pratique de la reconnaissance au travail : la cohérence, la sincérité, la réactivité, la proximité, la personnalisation…

Les managers ont donc la possibilité de motiver leurs équipes à travers trois niveaux principaux :

  • L’identité : ce que le collaborateur est, en dehors même du simple contexte professionnel. Si un manager empathique s’intéresse instinctivement à l’individu, celui qui l’est moins n’y voit que peu d’intérêt. Pas de panique, tous les managers n’ont pas à avoir naturellement une forte empathie sociale pour faire preuve de reconnaissance. En revanche, cela va demander un travail, un effort supplémentaire. Par exemple, s’intéresser aux valeurs des collaborateurs, ne pas hésiter à comprendre les raisons de leurs actes au quotidien, ou tout simplement et de manière bien plus légère et informelle, s’intéresser à leur week-end ou à ce verre qu’ils prendront après la journée de travail.
  • L’activité : ce que le collaborateur fait au quotidien. Il s’agit d’observer sa manière d’exécuter son travail, que cela soit sur les compétences ou le comportement. L’objectif est de souligner le travail bien fait, et de chercher à comprendre comment le salarié s’y est pris. Ainsi, on peut également s’appuyer sur sa façon de faire pour le partager avec les autres collaborateurs. On souligne ainsi l’acte par un mot chaleureux informel ou un mail.

La reconnaissance de l’activité concerne aussi l’implication mise par le salarié dans son quotidien. La difficulté pour le manager est que cette envie n’est pas nécessairement proportionnelle aux résultats. Un individu qui donne beaucoup n’obtient pas forcément le résultat souhaité. C’est en lui faisant part de sa satisfaction et en l’encourageant qu’on lui donnera l’énergie de poursuivre son activité, car un collaborateur qui a le sentiment de travailler pour rien peut rapidement se démotiver.

Plusieurs formes de reconnaissance

  • Le résultat : ce que le salarié obtient. Cela porte sur son rendement, sa contribution. Sa raison d’être dans l’entreprise. L’objectif est de donner le sentiment au collaborateur qu’il est utile, voire indispensable au bon fonctionnement de l’entreprise. La reconnaissance du résultat passe généralement par une rétribution financière, une prime, une augmentation.

Contrairement aux reconnaissances de l’identité et de l’activité, celle liée aux résultats est souvent plus formelle, plus officielle. On rencontre l’individu pour évaluer son rendement dans l’entreprise, et ainsi célébrer, pourquoi pas avec ses collègues, ses résultats. Cette célébration peut être tout aussi bien centrée sur un collaborateur, que sur une équipe, notamment quand le résultat est difficilement attribuable à une seule personne.

La reconnaissance peut donc prendre plusieurs formes.

  • La communication directe. On va dire au salarié que nous sommes satisfaits de lui via une rencontre, un coup de téléphone, un mail…
  • Un comportement manifeste, s’appuyer sur le collaborateur, le consulter avant de prendre une décision finale, l’écouter sans faire autre chose au même moment, l’impliquer…
  • La visibilité, faire en sorte que l’ensemble de l’équipe voit l’investissement de l’individu.
  • Les conditions de travail, c’est-à-dire s’occuper du bien-être et s’assurer de l’équité entre les collaborateurs.
  • Et bien entendu, la récompense matérielle, financière, sous forme d’avantage, de cadeaux, de prix…

Quelle qu’en soit la forme, la reconnaissance se doit d’être sincère, adaptée au collaborateur et au contexte : spontanée et cohérente. Reconnaitre les résultats, les efforts ou l’implication de l’individu indépendamment de son statut, du relationnel que l’on peut avoir avec lui, ou même de son passé au sein de l’entreprise, tel est le défi du manager moderne.

Alexandre LACAZE et toute l’équipe MANEGERE

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