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Dogmatisme versus pragmatisme

Dogmatisme versus pragmatisme

 

Nous vivons une période d’incertitude forte où les bouleversements  et ruptures en tous genres se succèdent et nul n’est capable de dire à quoi ressemblera précisément notre futur.

Les entreprises sont, elles aussi, fortement impactées et au management de la certitude a succédé le management de l’incertitude: la notion d’entreprise” agile” a fait son apparition en contrepoint à l’entreprise “immobile”, ” lourde “.

Si nous devions caractériser les 2 formes d’entreprises, les entreprises “agiles” seraient pragmatiques et les entreprises “lourdes” seraient plutôt dogmatiques.

Un exemple d’ entreprise pragmatique: IBM qui de 1er fabricant mondial d’ordinateurs et de serveurs a fait évoluer son offre vers les services informatiques et est devenu ainsi l’un des leaders mondiaux pour réagir au déclin de son métier historique.

Un exemple d’entreprise dogmatique: Kodak qui fut le leader mondial de la photo argentique et qui sûr de la force de ses produits et de sa stratégie qui lui avait permis de conquérir le monde n’a pas voulu évoluer vers le numérique et a finalement du se déclarer en faillite.

Le pragmatisme semble donc préférable au dogmatisme dans le management des entreprises dans un environnement mondialisé où le rythme de l’économie s’est fortement accéléré.

Nous ne développerons pas ici le management stratégique d’une entreprise mais notre questionnement sera le suivant: ce qui est valable pour une entreprise, l’est-il aussi pour l’action quotidienne des managers de proximité?

Le pragmatisme se définit comme l’attitude de quelqu’un qui s’adapte à toute situation, qui est orienté vers l’action pratique.

Nous somme convaincus que dans une démarche d’Excellence, il est impératif d’aborder sereinement “la brutalité des faits”: c’est à dire appréhender et comprendre son environnement tel qu’il est,  et non tel que nous aimerions le voir ou le vivre.

Régulièrement, lors de nos séminaires ou autres interventions en entreprise, nous entendons des managers remettant en cause les décisions stratégiques de l’entreprise, réclamant systématiquement des moyens supplémentaires pour mettre en œuvre les nouveaux projets et qui dés lors qu’ils sont interrogés sur comment l’entreprise devrait procéder répondent évasivement ou encore présentent des solutions qui bien souvent n’ont aucune orthodoxie financière avec les possibilités de l’entreprise et de son marché.

“Pour mener à bien ce projet, il faudrait embaucher au moins 3 personnes” alors même que l’entreprise vient de démarrer la mise en œuvre d’ un PSE.

“Je comprends que l’entreprise fasse d’importants efforts de compétitivité pour ne pas se laisser distancer par la concurrence mais je ne changerais rien dans mon service car je n’ai pas à assumer des choix stratégiques qui m’ont été imposés”: les prérogatives d’un manager de proximité lui confèrent rarement la possibilité d’un droit de veto sur les décisions du comité de direction.

A l’inverse et fort heureusement, il existe des managers, qui même quand ils n’adhèrent pas totalement aux décisions prises, réfléchissent aux modalités de mise en œuvre et se mettent en action quitte à expérimenter des dispositions qui pourraient compenser certains aspects négatifs des changements à opérer.

On retrouve ces 2 approches dans le management des collaborateurs:  certains expliquent qu’ils ne peuvent réaliser leurs objectifs avec leur équipe et que sauf à changer tel ou tel collaborateur, il ne faudra pas s’attendre à un miracle tandis que d’autres se focalisent sur les points forts de leurs collaborateurs et sur les modalités adaptées pour tirer le maximum du potentiel de l’équipe et s’attacher ensuite à réaliser lesdits objectifs.

Ces 2 attitudes provoquent des effets induits très différents chez les collaborateurs:

– refus du changement, peur de l’avenir, absence de prise d’initiatives, stress accompagnent   souvent le dogmatisme,

– accompagnement du changement, curiosité pour les nouveautés, prises d’initiatives, plaisir                 au travail accompagnent souvent le pragmatisme.

Il ne s’agit pas de tout accepter sans réflexion, ni discussion sur les modalités alternatives mais une fois les avis partagés et la décision prise, il nous semble plus pertinent de s’attaquer sans délai à la mise en œuvre opérationnelle plutôt que de ressasser sans discontinuer toutes les raisons justifiant l’inaction.

La vision dogmatique d’un manager quand il n’adhère pas à un projet, un changement à opérer amène ce dernier à ne rien faire du tout, voire à “freiner” (inconsciemment ou sciemment parfois) la mise en œuvre  opérationnelle.

Comme  par exemple, ce manager commercial d’une entreprise spécialisée dans la vente de matériel agricole qui devait tester auprès des clients de l’entreprise, la commercialisation d’une prestation de service à valeur ajoutée, totalement indépendante du matériel commercialisé: l’objectif visé étant de l’utiliser ensuite comme levier de conquête des clients à la concurrence.

Ce manager qui convaincu que le matériel était la raison d’être de sa fonction et celle de l’entreprise a missionné sur ce projet le dernier commercial embauché, totalement néophyte dans le secteur: la commercialisation n’a évidemment pas fonctionné comme espéré et le projet a pris de longs mois de retard.

Un manager qui ne partage vraiment pas la stratégie choisie par son service ou son entreprise au point de ne pas vouloir la mettre en œuvre devrait l’indiquer clairement et en assumer les conséquences même si ces dernières sont difficiles car la situation deviendra pénible pour lui et donc  ses collaborateurs et pourrait même fragiliser l’entreprise à un moment crucial de son évolution.

Que faire alors pour éviter de devoir affronter les méfaits du dogmatisme de certains? Etre pragmatique et agir plutôt que de rester sur une position dogmatique consistant à dire c’est son job il doit le faire et il finira bien par le faire.

Il faut donc prendre le temps de donner du sens au(x) changement(s) à mettre en œuvre, présenter les enjeux, identifier les résistances du manager et échanger avec lui sur les solutions qu’il propose pour rendre possible le changement, identifier les conditions de succès, établir avec lui un plan d’actions opérationnel et le piloter sur la base des indicateurs d’activité et de résultats définis ensemble.

Et vous, êtes vous dogmatiques ou pragmatiques?  Connaissez-vous des managers qui sont l’un ou l’autre? N’hésitez pas à nous communiquer vos expériences ou exemples confirmant ou infirmant nos propos, des méthodes ou des outils pour dépasser les postures dogmatiques et nous les partagerons avec le plus grand nombre !

Arnaud DUBOST pour MANEGERE

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