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Cabinet international de Conseil en Management

Manager dans le nouveau contexte

Faites monter en compétences vos managers sans investissement financier

Prise en charge financière de l’offre 

Dans le cadre du soutien des entreprises face à la crise du COVID-19, l'Etat finance à 100 % la formation du personnel en activité partielle. C'est le dispositif "FNE-Formation renforcé". Le chômage partiel devient une opportunité pour faire monter en compétences vos managers.

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Une victime collatérale : l'entrepreneuriat ?

 

Nous attaquons la 4ème semaine de confinement, et avant de commencer mon propos, j’adresse toutes mes condoléances à ceux qui ont perdu des grands-parents, des parents, des frères, des sœurs, des oncles, des tantes, des cousins/cousines, des amis ou des connaissances, car à ce stade, nous connaissons tous quelqu’un qui est mort du COVID- 19, à minima, une personnalité publique.

Dans cet article, je vais vous parler d’une autre victime collatérale potentielle : l'entrepreneuriat !

Il pourrait effectivement être une autre victime de ce virus,

L'entrepreneuriat est une des solutions trouvées par les économies du monde entier pour lutter contre le chômage.

L’entrepreneuriat, c’est la création de statut particulier favorable, ce sont des réductions d’impôts ici et là, ce sont d’innombrables conférences, des sites spécialisés, des fondations et j’en passe. L’entrepreneuriat, pris individuellement ou collectivement, semble être devenu la solution et la nouvelle forme du travail de demain.

Malgré cet enthousiasme autour de l’entrepreneuriat, au moment où j’écris ces quelques lignes, je suis conscient qu’en tant qu’entrepreneur j’ai beaucoup de chance d’

C’est cet écosystème favorable qui nous a permis, notamment, de recevoir des messages qui font du bien !!!

Des messages qui sont arrivés très tôt, dès l’annonce du confinement.

Ces messages nous ont permis d’amortir les premiers chocs dus à la mise en place du confinement total.

Le prêt à taux zéro, d’un montant pouvant aller jusqu’à 25 % du CA de l’entreprise garanti par l’état, comme la plupart des mesures annoncées, ne vont pas régler tous les problèmes posés à l’entrepreneur par le Covid-19, mais il peut permettre d’amortir le choc. Sachant que quelqu’un finira bien par rembourser tout cet argent, (et ce sera bien à nous qu’il reviendra de le faire).

Ce qui permettra à l’économie de redémarrer assez tôt, donc à l'entrepreneuriat de ne pas être une victime collatérale, c’est l’état d’esprit des dirigeants (entrepreneurs ou salariés) qu’ils soient avec un profil

Beaucoup se sont précipités sur des mesures de chômage total ou partiel, sans en peser les conséquences sur les femmes et les hommes, sans se demander s’ils pouvaient tenir autrement.

Loin de moi l’idée de généraliser abusivement, car pour bon nombres d’entreprises, il n’y avait pas d’autres choix.

Certains, parmi ceux qui avaient le choix, ont préféré faire du management « Excel » : effectivement, un plan de réduction de charges a un impact immédiat et certain, contrairement à un plan de développement centré sur les collaborateurs et la société avec un impact à moyen terme et sans garantie de résultats rapidement visibles.

Quel intérêt d’avoir des dirigeants, si c’est seulement pour faire bouger des variables dans un tableur Excel.

Cette posture simpliste, sous couvert de réalisme, avec une vision binaire et à court terme, oublie de prendre en compte la complexité de l’individu, et conduit à prendre le risque de faire de l’entrepreneuriat l’une des victimes collatérales du Covid-19.

L’entrepreneuriat ne sera pas la victime collatérale si l’écosystème suivant est en place

Prenez soin de vous !!!    

Saïd AGBANRIN et toute l’équipe Manegere Associés

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Entreprise : "trop persos" les supérieurs hiérarchiques ?

Un article à lire absolument par tous : dirigeants, managers, collaborateurs, car on y redécouvre (pour ceux qui s’intéressent aux organisations humaines depuis toujours) l’impact du manager sur le devenir de ses collaborateurs tant sur leur bien-être, que sur leur carrière.  

Beaucoup d’articles ont fait le même constat et l’expliquent souvent par l’absence de formation chez les managers. Dans cet article une autre explication apparaît qui mérite, également, qu’on s’y attarde : Les N+1 seraient trop « perso ».  

Les témoignages sont intéressants, nous connaissons tous autour de nous, ou nous avons tous connu, un manager dont la principale préoccupation est de savoir comment il va faire pour obtenir son prochain poste, et ce, dès son arrivée à la tête d’une équipe.  

Outre le fait, que tous les managers ne sont pas « persos » dans un mode plutôt binaire, il y a d’autres raisons pour expliquer l’impact négatif des managers sur leurs N-1 :

Si nous revenons aux N+1 « perso », qui en est responsable ?

Pour ma part, cette responsabilité incombe aussi à la gouvernance de l’entreprise :

 Il est nécessaire de procéder à l’alignement de la communauté managériale, puisque comme c’est rappelé dans l’article, les collaborateurs n’hésitent plus à parler des « mauvais » managers et à quitter l’entreprise ; les managers également qui n’hésitent plus à partir et de plus en plus n’hésitent plus à refuser des postes de managers, pas toujours mieux rémunérés, mais avec toujours plus de responsabilités à assumer.  

Bonne lecture !

Saïd AGBANRIN et toute l’équipe Manegere Associés

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LES CHEFS D'ENTREPRISE, CES OUBLIÉS DE LA MÉDECINE DU TRAVAIL

Un article à lire absolument si vous êtes chef d’entreprise ou si vous envisagez de le devenir prochainement. Être chef d’entreprise, c’est entre autres changements ne plus avoir de N+1, ce manager avec ses exigences et demandes potentiellement génératrices de stress : c’est donc devenir son propre manager et supprimer ainsi l’une des principales sources de stress des salariés. En réalité, c’est découvrir d’autres sources de stress dont les conséquences sur la santé peuvent être tout autant dévastatrices qu’un N+1…  

Bien sûr, il ne s’agit pas dans cet article de faire la comparaison entre les souffrances du chef d’entreprise et celles du salarié, mais plutôt d’expliquer les sources du stress du chef d’entreprise et de préconiser quelques solutions, à travers l’évocation d’histoires personnelles.  

Effectivement, quand les médias évoquent les entreprises c’est très souvent celles du CAC 40, oubliant régulièrement les 3,1 millions de TPE et PME, soit 99,8 % du nombre total des entreprises en France.

L’immense majorité d'entre elles (96 %) sont des microentreprises (MIC), c’est à dire des entrepreneurs(ses) isolés(es) face aux multiples enjeux de leur quotidien

Ils vivent donc avec le risque, faute de réussir à surmonter ces différents problèmes, d’être contraint de déposer le bilan : c’est un risque permanent pour tout chef d’entreprise !  

En lisant cet article, je me félicite d’avoir eu l’idée de créer MANEGERE en septembre 2002, de ne pas avoir hésité à rechercher des associés pour contribuer à l’activité quotidienne et être également actionnaires.

Au-delà de l’apport de talents, de la complémentarité des compétences, cela a surtout permis d’éviter l’isolement, principale source de stress pour l’entrepreneur.

En 17 ans, la vie n’a pas été un long fleuve tranquille pour MANEGERE, et la présence d’associés, c’est aussi de bénéficier de

C’est fort de ce vécu et de notre expérience personnelle que nous sommes aussi proches de nos clients, car l’isolement est présent partout en entreprise, bien sûr en priorité pour les patrons de PME.

L’isolement est une source de stress, mais l’autre source de stress c’est l’inconnu, l’absence de visibilités sur plusieurs aspects c’est pour cela que :

Quand nous accompagnons une PME ou une ETI, notre objectif, c’est avant tout les aider à avoir une dorsale robuste.

Une raison d’être précise

Une vision très claire

Des ambitions cohérentes avec la vision

Des axes stratégiques pour réaliser les ambitions

Une fois cette dorsale établie, une partie des incertitudes est levée, le chef d’entreprise a alors tout loisir de piloter au quotidien son entreprise.

Nous sommes aussi là, disponibles pour échanger sur tous les sujets, car nous savons qu’une entreprise ne peut réussir si, son capitaine est épuisé et à la limite du burn-out.

Bonne lecture, que vous soyez ou non chef d’entreprise ! L'article est ici.        

Saïd AGBANRIN et toute l’équipe Manegere Associés

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L’objectif selon le joueur de bowling

 

C’est impressionnant comment certaines choses que nous pourrions penser acquises par toutes les entreprises et tous les managers ne le sont pas.

Cela prouve la diversité des entreprises, mais aussi parfois la tendance que nous avons, nous cabinet de conseil et de formation à tourner parfois en vase clos.

En ce début d’année, j’ai été frappé par le nombre de clients qui m’ont sollicité pour les sujets de fixation d’objectifs annuels.

Quelques exemples de questions qui m’ont été posées :

-     « Dans notre entreprise, la fixation des objectifs est devenue un rite sans âme, auquel tout le monde s’adonne, contraint et forcé une fois par an ; que faire pour lui redonner du sens ? »

-     « Chaque fin d’année, je distribue des primes moyennes à tout le monde (sauf aux services commerciaux), car les objectifs se révèlent toujours difficiles à évaluer, les services concernés sont démotivés par l’exercice. Comment améliorer le dispositif ?»

-     « J’aimerais mettre en place un système d’objectifs, mais j’hésite sur la façon de procéder :  je ne sais pas si je le mets en place, en individuel ou en collectif ? »

-     « La période qui succède à l’attribution des primes ou augmentations de salaires est souvent une période de déprime pour ceux qui n’en ont pas bénéficié ou à moindre niveau que ce qu’ils espéraient, comment puis-je éviter cela cette année ? »

Plutôt que de faire une réponse unique dans cette publication, ce qui est impossible et pas dans notre approche d’accompagnement vers la transformation des entreprises, j’ai préféré partager à nouveau ce texte sur l’objectif selon le joueur de bowling. LE JOUEUR DE BOWLING est motivé car il…

MAIS SON ACTIVITÉ SERAIT MOINS STIMULANTE SI …

  1. Les quilles étaient supprimées de telle sorte qu’il fasse rouler sa boule sur une piste vide

PAS D'OBJECTIF VISIBLE

  1. Les quilles étaient masquées avec une tenture en travers de la piste pour l'empêcher de connaître le résultat

ABSENCE DE FEEDBACK (PAS D'INFORMATION EN RETOUR)

  1. Il jouait avec une boule inadaptée et dans une semi-pénombre

MOYENS INSUFFISANTS

MAUVAISES CONDITIONS DE TRAVAIL

  1. Il avait "sur le dos" un manager lui donnant sans cesse son avis sur sa façon de jouer, tout en le critiquant ou encore si encore le public le sifflait avant chaque lancer

MICRO-MANAGEMENT

HIÉRARCHIE CONTRAIGNANTE ET ABUSIVE

ENVIRONNEMENT HOSTILE

  1. Les règles du jeu et les normes de performance étaient modifiées sans lui demander son avis ni même lui donner les raisons de ce changement

ABSENCE DE RÈGLES ET D'OBJECTIFS CLAIRS

ABSENCE DE CONCERTATION

  1. S'il était impossible de se parler, si le tableau était flou ou les résultats erronés

INSUFFISANCE D'INFORMATION, CLOISONNEMENT

  1. Si l'on attribuait au seul manager la performance des joueurs

PAS DE RECONNAISSANCE

  1. Si les joueurs étaient récompensés en fonction du seul temps passé sur la piste

PAUVRETÉ DU CONTENU DU TRAVAIL

ABSENCE DE PRISE EN COMPTE DE LA PERFORMANCE

RÉMUNÉRATION A ANCIENNETÉ

C’est pour toutes ces raisons que chez MANEGERE, nous pensons que mettre en place un système basé sur des objectifs, quantitatifs et qualitatifs, pour tout collectif (entreprise, association, organismes, etc.) est une nécessité.

Et comme tout système, il ne

- peut se décider tout seul (il faut impliquer toutes les lignes managériales)

- peut vivre tout seul (il faut l’animer)

- suffit pas (il faut mettre en place un management des objectifs)

- s’adapte pas tout seul aux inévitables transformations (il faut l’accompagner)      

Saïd AGBANRIN et toute l’équipe Manegere Associés

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Bienveillance et/ou exigence : quelle posture managériale privilégier en situation de changement ?

Nous accompagnons et formons quotidiennement des entreprises, au travers de leur CODIR ou de leurs différentes lignes managériales, sur la conduite des changements à opérer et, très régulièrement, la question du positionnement du curseur entre bienveillance et exigence nous est posée par nos participants.

Alors, devons-nous réellement trancher en faveur de l’une ou l’autre de ces 2 notions essentielles du management, que cela soit de façon générale ou aussi plus spécifiquement en situation de conduite du changement ?

Je ne le pense pas et avant de vous indiquer ma position et pour répondre à cette interrogation, problématique pour bon nombre de managers, il me semble pertinent de commencer par repréciser différents aspects à prendre en compte.

La bienveillance est définie* comme une « disposition d’esprit inclinant à la compréhension, l’indulgence envers autrui ».

L’exigence, quant à elle, est définie* comme « ce qui est commandé par les circonstances, les lois, la morale, la profession, etc. ; ce que quelqu'un réclame d'une autre personne, d'une institution... »

* selon le Larousse.

Si nous prenons ces définitions au pied de la lettre, nous pouvons effectivement penser que ces 2 notions s’opposent puisque d’un côté, il est question, d’une part, d’indulgence, donc potentiellement d’accepter une situation non satisfaisante, et d’autre part d’imposer que quelque chose soit absolument fait.

Si nous poussons cette logique avec une vision manichéenne, la bienveillance sans aucune exigence devient du laxisme et l’exigence sans bienveillance est de l’autoritarisme : nous arrivons effectivement à 2 postures radicalement opposées !

La réalité du quotidien d’un manager est nettement plus nuancée et les 2 dimensions sont alors absolument nécessaires : un management efficace et générateur de performance est à la fois bienveillant et exigeant !

Quels sont donc les facteurs qui rendent difficiles l’adoption d’une posture bienveillante ou exigeante pour certains managers, notamment en situation de changement ?

Voici quelques-uns de ces facteurs, cette liste n’est bien sûr, ni exhaustive, ni hiérarchisée :

Au-delà de la posture « naturelle », propre à chacun, qui va conduire à être plutôt bienveillant ou plutôt exigeant, chaque manager va devoir travailler à modifier le positionnement du curseur pour adopter un niveau optimal d’exigence bienveillante !

Pour cela, je vous propose d’utiliser la méthodologie suivante :

  1.  Donner à chaque collaborateur le sens du(es) changement(s) à opérer
  2.  Expliquer dans le détail les modalités pratiques du(es) changement(s) ainsi que les indicateurs traduisant la(eur) mise en œuvre effective
  3.  Former aux nouvelles habiletés ou compétences permettant d’opérer le(s) changement(s)
  4.  Accompagner/mentorer la mise en œuvre effective du changement en acceptant que chacun aille à un rythme qui lui est propre : profiter d’un éventuel constat d’absence de changement comme opportunité de progrès plutôt que comme une faute
  5.  Valoriser l’adoption des nouvelles pratiques et/ou les efforts consentis et féliciter les micros-succès et succès au fil des progrès réalisés
  6.  Accepter d’adapter son niveau d’exigence à la capacité et au potentiel de chacun
  7.  Constater l’adoption effective des nouvelles pratiques ainsi que l’acquisition des compétences associées
  8.  Fixer de nouveaux objectifs de changement, progressifs et adaptés à chaque collaborateur, et remettre en progrès jusqu’à l’atteinte du changement visé

Comme vous l’avez certainement compris, je pense donc que tout manager qui souhaite pratiquer un management performant, ne peut privilégier la bienveillance à l’exigence ou inversement, mais doit bien travailler sur la dimension qui lui est la moins naturelle pour manager avec un haut niveau de bienveillance associé à un haut niveau d’exigence.

Réussir cela, implique, entre autres, de créer les conditions de la confiance réciproque et s’assurer d’obtenir un feedback régulier et objectif sur la qualité de sa posture managériale : ce feed-back peut se faire par son manager, l’un de ses pairs ou encore tout tiers compétent !

Et vous, comment vous situez vous dans cet équilibre entre bienveillance et exigence ?

N’hésitez pas à partager, vos constats, expériences, ou toutes questions sur ce sujet.

Arnaud DUBOST et toute l’équipe Manegere Associés

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Le management de transition

Dans une période où les modèles managériaux traditionnels et les organisations du travail sont battus en brèche par toutes sortes de disruptions (technologiques, générationnelles, sociétales, juridiques etc.), le constat que le monde de l’entreprise est en pleine transformation s’impose. Les cycles de vie d’une entreprise qui furent de 21 ans, puis de 7 ans sont dorénavant réduits à moins de 3 ans…  

L’une des conséquences de ces transformations rapides et profondes est la nécessité d’avoir des leaders capables de les accompagner et ce profil de manager n’est pas toujours facile à trouver en interne.  

En plus des habituelles compétences managériales nécessaires, il y a un talent supplémentaire incontournable : le courage managérial ! Le courage de dire les choses sans passion, ni émotion puis de les mettre en œuvre systématiquement et méthodiquement, sans « états d’âmes » tout en restant, bien sûr, respectueux des collaborateurs et valeurs de l’entreprise.

Et pour réussir cela, le courage peut parfois manquer, notamment quand :

L’une des solutions possibles pour trouver ce manager d’exception est de faire appel au management de transition comme décrit dans l’article ci-après.  

En ce qui concerne Manegere Associés, nous proposons depuis 5 ans des accompagnements sur le moyen et long terme, pour ancrer les transformations nécessaires plutôt qu’une action ponctuelle que les managers internes n’ont pas toujours le temps d’accompagner jusqu’au bout. Nos clients et leurs collaborateurs apprécient particulièrement cet engagement dans le temps avec parfois des interventions quotidiennes, mais principalement des interventions régulières, séquencées, planifiées et étalées sur des périodes de 6 à 24 mois.  

Comme l’amélioration de votre performance pour tendre vers l’excellence est notre credo, nous vous proposons tout naturellement de découvrir ou redécouvrir comment nous pouvons vous accompagner dans vos transformations en cours et/ou futures, à moins de préférer recourir au management de transition.

Bonne lecture et belle journée!  

Saïd AGBANRIN et l’équipe Manegere Associés

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Management tenir compte de l’intelligence émotionnelle

A 8 semaines de la fin d’année, il est temps pour toute personne, notamment celles en situation de management, de réaliser un bilan, plus personnel que le sacro-saint bilan des résultats annuels. Il s’agit de se demander quel travail j’ai réussi à faire sur moi-même sur l’année écoulée. Si vous n’y avez pas pensé, cet article, qui rappelle l’importance du travail sur soi, sera un bon catalyseur.

Pour bien manager, il faut connaitre les mécanismes de la motivation, les fondamentaux du management, et bien sûr savoir utiliser quelques basiques générateurs de succès. Pour autant, on peut apprendre et connaitre ces savoirs, et par la pratique maîtriser les basiques, il reste un sujet de fond : « sa capacité d’identifier ses émotions, de les comprendre, de les contrôler et de les ajuster en fonction des circonstances. ». Ce travail sur soi, fait la différence entre les bons managers et les très bons managers : ceux qu’on peut identifier comme des leaders.

Car tout bon manager, sait qu’il doit développer en permanence ses capacités comme par exemple la capacité d’écoute : pour autant, qu’est ce qui dans certaines situations, l’empêche d’écouter ? Certainement sa capacité à maîtriser ses émotions et à les ajuster en fonction des circonstances : en d’autres termes, l’intelligence émotionnelle ou toutes les autres formes d’intelligence que le QI a écrasé depuis des décennies. Certains l’utilisent intuitivement sont des leaders nés, alors que d’autres l’acquièrent par un travail permanent sur eux-mêmes.  

Après avoir lu cet article, vous risquez d’être convaincu, si ce n’est pas déjà le cas, de la nécessité de développer votre QE en tant que manager, de vous fixer un objectif en ce sens pour l’année prochaine, de réaliser d’abord un travail sur vous, et pas seulement sur votre structure ou sur les autres…

Un très bon manager, voire un leader, commence d’abord à travailler sur lui !

Un premier pas possible : identifier, comme le recommande cet article, une force et une faiblesse émotionnelle.

Bonne lecture.  

Saïd AGBANRIN pour l’équipe MANEGERE ASSOCIÉS

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