Révélateur de performance & Créateur d'excellence

Apprendre à nager plutôt qu’à surnager

« Becoming a boss » : Apprendre à nager plutôt qu’à surnager

Apprendre à nager plutôt qu’à surnager

C’est en lisant un dossier paru dans HBR Review, sur les nouveaux managers, que l’idée m’est venue de revenir sur le sujet de « Becoming a Boss »
(https://hbr.org/2007/01/becoming-the-boss# – article payant)

Cette étude est le fruit d’un travail de longue haleine mené par Linda A. Hill et d’une équipe de chercheurs de la Harvard Business School, qui a permis de mettre en exergue les difficultés rencontrées par ces collaborateurs, nommés « stars performers » en raison de leurs résultats, soudainement propulsés « baby-managers ».

En effet, être promu en interne ne signifie pas automatiquement devenir un manager reconnu : le seul fait  de se voir attribuer un titre ne suffit évidemment pas à acquérir une légitimité et à asseoir sa crédibilité auprès de ses nouveaux collaborateurs.

Toutefois, nombreux sont ceux qui voient leur performance individuelle récompensée par l’opportunité, pour ne pas dire la “carotte”, d’un poste de manager, parfois même au sein de leur propre équipe.

 

3 difficultés leur apparaissent alors d’emblée :

  • Avoir comme point de mire la performance collective alors qu’ils avaient jusqu’alors visés la performance individuelle en tant que « star performer »
  • « Redevenir débutant » face à cette situation nouvelle et apprendre ainsi à adapter leur mode de management aux différentes situations, mais aussi aux différents niveaux d’engagement et de maturité rencontrés (ce qui s’apparente au management situationnel)
  • Faire surtout le deuil de l’ « autonomie » qui lui était accordée en tant que « star performer » … et assumer les « responsabilités » du manager en intégrant l’ « interdépendance » avec ses subordonnés, mais aussi avec sa hiérarchie.

 

Pour surmonter ces 3 écueils, connaitre les techniques et fondamentaux du management s’avère évidemment nécessaire.

Toutefois, ce n’est pas uniquement cette « connaissance » théorique (savoir) qui fera la différence, mais bien entendu sa pratique. Un peu comme dans le vélo : ce n’est pas la connaissance du vélo qui apporte un changement positif dans le corps, c’est la pratique qui lui fait du bien. Nous sommes là dans le  « savoir-faire ».

Allons plus loin encore et mettons en corrélation ce « savoir-faire » et le « savoir être ». Car, en effet,  « Je peux connaitre en théorie le code de la route et comment monter sur un vélo (savoir). Je peux savoir comment me positionner sur un vélo pour conduire (savoir faire), mais cela ne sert à rien si je ne sais pas dans quel état d’esprit et avec quelle attitude conduire (savoir être). »

En management, c’est pareil : “Je comprends pourquoi il faut faire une réunion de lancement collectif,  j’en connais même la méthodologie et je ne me l’approprie en pratiquant (savoir-faire)”

Mais si je n’ai pas intégré « le savoir-être » à adopter lors de cet entretien, ça ne sert à rien».

 

Les managers ainsi étudiés par Linda A. Hill ont été jetés dans le grand bain, sans bouée ni flotteurs, tel un enfant à qui l’on veut apprendre à nager par l’expérience seule d’un premier saut à l’eau ! Comme toute pratique, la nage, bien qu’innée pendant les premiers mois, s’apprend !

La méthode du « je te jette à l’eau en espérant que cela te provoque un électrochoc salutaire» peut certes être efficace dans certains cas, puisqu’elle oblige à “surnager”, donc à trouver des solutions et des techniques par soi-même pour « garder la tête hors de l’eau ».

En « surnageant », l’objectif est bien la survie, en se maintenant à la surface, au gré des flots.

Car cette méthode n’apprend pas à “nager”, à développer les techniques efficaces pour se sentir en confiance dans toutes les situations. Et encore moins à performer au chronomètre !

Et voilà, pourtant, la plupart des nouveaux managers « surnagent » au lieu de nager. Ils se démènent pour durer au gré des aléas, tout en faisant preuve de formidables capacités d’adaptation…

Combien ont vécu le traumatisme de cette première expérience en gardant un souvenir qui les marquera à jamais ? Les plus tenaces se débattront tant bien que mal et finiront même, pour certains, par devenir de bons nageurs ! Mais l’apprentissage sera difficile et finalement plus long et douloureux…

 

La promotion ne signifie pas automatiquement devenir un manager reconnu. Le seul fait de se voir attribuer un titre ne suffit évidemment pas à acquérir une légitimité et à asseoir sa crédibilité. Connaitre les techniques et fondamentaux du management s’avère évidemment nécessaire.

 

Quand le mythe ne devient pas réalité… ou l’art de dépasser ses 5 croyances classiques

En effet, nombre de managers, à leurs débuts, se sont retrouvés désarmés et en proie à ces croyances et préjugés par lesquels la plupart d’entre nous sommes également passés.

Alors, désolé mais non :

Croyance N°1: L’autorité managériale n’implique pas la « liberté totale » de mettre en place ses idées au sein des équipes.

  • Prendre conscience de « l’interdépendance » de la relation est donc l’un des premiers facteurs du respect mutuel.

Croyance N°2: La légitimité ne vient pas du fait seul de sa « position en haut de l’échelle ».

  • Etre légitime est un long chemin pour gagner le respect de ses pairs, de ses subordonnés et de sa hiérarchie.

Croyance N°3: Le « contrôle » ne s’acquiert pas par simple accord tacite de la part de ses subordonnés.

  • C’est « l’engagement » de ses collaborateurs à mettre tout en œuvre pour la réussite des projets qui est à rechercher.

Croyance N°4: Le management d’une équipe ne signifie pas seulement construire une relation individuelle avec chacun de ses collaborateurs (micro-management).

  • C’est la capacité à insuffler une « culture d’équipe », à être un « leader » capable de DIRIGER, ANIMER, PILOTER (les 3 rôles du Manager).

Croyance N°5: Le manager ne fait pas autorité par sa technique et son unique capacité à résoudre les dossiers complexes.

  • Il est un « chef d’orchestre » au service du projet, faisant en sorte que chacun joue sa partition au plus haut de ses performances.

Si ces 5 croyances ne sont pas anticipées et dépassées, la promotion interne, présentée comme une récompense ou une compensation des efforts accomplis et autres succès précédemment obtenus, peut vite s’apparenter à un ascenseur en chute libre, dans lequel le jeune manager perd tout contrôle et repères…

Assumer les 3 missions principales d’un manager (Diriger/Piloter/Animer) devient alors une gageure et nécessite de découvrir ou revenir aux savoir-faire et savoir-être fondamentaux, les “basiques” managériaux générateurs de succès.

 

Créer les conditions de la performance collective dès la prise de poste

Bien sûr, il est normal que le manager cherche à faire autorité d’emblée et il le peut, à condition de mettre en place les conditions du management de la performance collective…

Chez MANEGERE, nous sommes intimement convaincus que cela passe en prise de poste par 5 fondamentaux :

  • Un PROJET : sans projet, rien de durable ne peut se construire. Un projet qui fait rêver et donne envie de s’investir car vous demanderez beaucoup à vos collaborateurs et/ou votre exigence sera élevée.
  • MOTIVER ses collaborateurs : leur donner envie de « se dépasser » ne se fera pas en pointant leurs écueils. Détecter leurs « points forts », renforcer leur confiance et leur « donner l’énergie » nécessaire pour travailler leurs points de vigilance.
  • La CONCENTRATION et RESPONSABILISATION : chacun doit connaître sa place et son rôle dans le dispositif, doit savoir ce qu’il y à faire (« concentration ») et chacun doit être « responsable » pour mener à bien ce projet.
  • FORMER ses collaborateurs et les faire monter en compétences : quand il y a des choses qu’ils ne savent pas faire, il faut leur apprendre et identifier avec eux leurs axes de progrès et transformer les erreurs en opportunités pédagogiques qui sont une formidable occasion de montée en compétences.
  • Faire preuve d’une juste AUTORITE et non pas « d’autoritarisme » : bien évidemment, être capable de sanctionner en cas de non-respect d’une règle établie et annoncée. Mais également, et je dirai surtout, faire autorité dans son domaine car celui qui fait autorité, c’est celui qui fait grandir.

 

Il y a fort à parier que beaucoup se reconnaîtront dans les exemples et expériences cités dans cette étude. « N’aurait-on pas pu gagner quelques années et du tracas en moins en accompagnant ces nouveaux managers dans leur prise de poste et leur nouvelle fonction ? »

Nous en sommes persuadés.

D’ailleurs, lors des sessions d’accompagnement managériales menées par les consultants de MANEGERE, le principal feedback des jeunes (ou moins jeunes d’ailleurs) managers est “Si seulement j’avais été formé avant…”.

Mais également son corolaire : “Si je n’avais pas eu quelques mois d’expérience managériale, j’aurai eu du mal à profiter autant de la session”. Le choix du timing est donc un facteur clé pour la réussite de la mise en place de ce changement de posture.

 

Quand la « surnage » demeure trop longtemps, l’asphyxie approche. Il est donc temps d’apprendre à « nager » en dépassant ses peurs tout en étant le « moteur » d’un environnement favorisant la performance collective.

 

Feu Elsa Delplace

et toute l’équipe Manegere

 

 

Laisser un commentaire