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Projet de transformation : stop ou encore ?

Projet de transformation : stop ou encore ?

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A la suite de l’article « Laisser « trainer » un projet de transformation : 5 risques majeurs ! » où nous décrivions les principales conséquences de ne pas mener dans les délais ses projets, nous allons décrire comment décider de stopper ou de relancer un projet de transformation et sortir par le haut d’une telle situation.

Ce sujet est régulièrement d’actualité car environ 70% des projets initiés dans les entreprises n’atteignent pas leurs objectifs (délais, coûts ou progrès attendus) quand ils ne sont pas purement et simplement abandonnés* !

Ce sujet est d’autant plus brulant, qu’aujourd’hui, le fonctionnement en mode projet est devenu le fonctionnement normal et habituel en entreprise et qu’il est dorénavant fréquent que la direction n’ait pas le temps de suivre tous les projets lors des CODIR et que certains collaborateurs passent plus de temps en réunion des différents projets sur lesquels ils sont contributeurs qu’à mener à bien les missions de leur poste!

Pour éviter de telles extrémités, nous vous recommandons déjà de sélectionner vos projets sur vos enjeux stratégiques prioritaires afin de concentrer et d’allouer vos ressources pour un maximum d’impact positif et d’augmenter notablement vos chances d’atteindre vos objectifs dans les délais.

En ce qui concerne vos projets de transformation, qui traînent, si vous souhaitez éviter les 5 risques majeurs qui vous guettent, nous vous proposons la méthodologie suivante.

Vous pouvez commencer par vous rappeler les enjeux qui ont été à l’origine de votre décision de lancer ce projet et d’y allouer des moyens.

Pour cela, il est crucial de décrire précisément ce que l’entreprise avait à gagner à le mener à bien à cette époque et tout aussi précisément ce qu’elle aurait eu à perdre à ne pas le mettre en œuvre.

Une fois cela établi, il s’agit maintenant de procéder à une évaluation objective de l’évolution de vos enjeux, en les actualisant au regard de la situation à ce jour de l’entreprise et de l’évolution de son marché.

En effet, le rythme des changements économiques étant de plus en plus rapides et de plus en plus important, il est tout à fait possible que la situation ait substantiellement changé.

Au regard des éléments actualisés, il est temps de décider, à priori, ce qu’il convient de faire concernant votre projet.

3 options s’offrent à vous à ce stade

  • Abandonner purement et simplement
  • Poursuivre le projet tel qu’initialement conçu
  • Poursuivre le projet dans une version adaptée aux conditions actuelles

Quelle que soit l’option retenue, l’étape suivante consiste à réaliser un état des lieux précis et détaillé de la situation (ce qui peut également vous permettre de confirmer votre choix).

Pour cela, il est pertinent de chiffrer ce qui a été gagné et/ou perdu depuis le lancement et donc recenser objectivement dans tous les compartiments de l’entreprise qui ont été impacté par le projet ce qui a progressé et les gains associés mais également ce qui a régressé et ce que cela a couté.

Pour cela, à l’idéal dans un quotidien où l’urgence opérationnelle serait minime, vous auriez beaucoup à gagner à auditer chaque contributeur au projet pour identifier, dans tout ce qui ce qui a été mis en œuvre, à son initiative ou à celles d’autres personnes, ce qu’il

  • Retient de positif,
  • Retient de négatif,
  • Ferait différemment si c’était à refaire.

Vous pourriez aussi le questionner sur

  • les aspects méthodologiques,
  • l’organisation,
  • les moyens mis à disposition quantitativement et qualitativement,
  • les compétences utilisées et celles qui manquaient,
  • la pertinence des contributeurs,
  • la qualité des relations interpersonnelles dans le cadre du projet.

Si comme beaucoup, votre quotidien est cadencé par un flot constant d’urgences opérationnelles, toutes aussi urgentes qu’importantes, et que vous ne pouvez investir le temps nécessaire pour la démarche idéale, nous vous suggérons, à minima, d’organiser une séance collective de travail avec l’ensemble des contributeurs pour établir le bilan des actions menées dans le cadre du projet.

La finalité de cet audit qui sera formalisé est d’identifier les bonnes pratiques duplicables y compris pour d’autres situations/projets ainsi que les mauvaises pratiques à bannir.

Une fois, cet état des lieux réalisé, qui confirmera ou infirmera votre décision quant à la suite à donner au projet, vous pouvez passer alors à l’étape de communication.

Il s’agit de remercier l’ensemble des contributeurs pour leur implication, de présenter  au groupe projet, la synthèse de l’audit réalisé ainsi que la suite donnée (à faire lors dans la séance collective de bilan de la démarche à minima)

Ensuite, il est judicieux de recevoir chaque contributeur individuellement (à minima d’avoir un échange téléphonique) pour le remercier de sa participation au projet et lui faire un feedback sur

  • son niveau de contribution et d’implication,
  • ses compétences mises en œuvre et maîtrisées,
  • ses compétences à améliorer ou celles à acquérir.

Pour finaliser la démarche initiée, il est temps de communiquer, à l’ensemble de l’entreprise, la suite donnée au projet ainsi que les enseignements retirés pour pouvoir capitaliser sur l’expérience et améliorer ainsi la performance des projets en cours ou à venir.

Arnaud DUBOST et toute l’équipe MANEGERE

Rejoignez Arnaud sur :

* Leading Change: Why Transformation Efforts Fail, John Kotter, Harvard Business Review, 1995

The Inconvenient Truth About Change Management. Why it isn’t working and what to do about it. McKinsey Company, McKinsey Quarterly, 2009

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