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Le nécessaire alignement de la Gouvernance (partie 1)

De la performance à l’excellence : le nécessaire alignement de la Gouvernance (partie 1)

le nécessaire alignement de la Gouvernance 2

De la performance à l’excellence, c’est notre Mantra depuis les origines, et nous avons pu le constater lors de nos interventions chez nos clients. Toutes les entreprises sont capables d’être performantes, chacune à leur façon, et à leur rythme. Le simple fait d’être sur le marché dans un cadre de concurrence est, en soit, une performance. Le plus difficile est de passer de la performance à l’excellence c’est-à-dire passer d’une performance ponctuelle, à une performance durable et maîtrisée. Ce que nous constatons avec le retour d’expérience que nous avons avec plus de 100 références, dans plus de 30 pays c’est que ce passage ne peut se faire sans alignement de la gouvernance stratégique avec la gouvernance  opérationnelle.

Les plans d’actions qui n’aboutissent pas, des plans stratégiques qui ne produisent que des effets mineurs, un plan de formation qui, 6 mois après son déploiement, a fini de produire ses effets positifs, un plan de gestion des emplois et compétences, mis en place à prix d’or et qui finit rangé au placard au bout de 2 ans. Les tentatives pour passer de la performance à l’excellence dans beaucoup d’entreprises sont nombreuses car beaucoup de dirigeants ont compris la nécessité d’investir dans les Hommes pour passer le cap. Beaucoup ont compris la symétrie des attentions : collaborateurs heureux, clients heureux et j’ajouterais financiers très heureux. Pourquoi tout cela ne fonctionne pas, à notre avis en raison de l’absence d’alignement dans la gouvernance.

Avant d’aller plus loin, redéfinissons les 4 principaux thèmes de cet article

  • Performance
  • Excellence
  • Gouvernance opérationnelle
  • Gouvernance stratégique

La performance/l’excellence

Ce que nous appelons performance en entreprise, comme dans le sport, c’est le fait d’atteindre ses objectifs. Un club de football qui s’est donné comme objectif de gagner un match, une compétition, et qui y arrive à effectivement été performant. Est-il, pour autant, capable de rééditer cet exploit ? Connait-il les leviers, les mécanismes qui lui ont permis de réaliser cet exploit ? Force est de constater que ce n’est pas toujours le cas.

Dans notre approche de la performance, il y a la notion d’atteindre un but alors que dans la notion d’excellence, il est question d’une quête, de viser un horizon vers lequel se diriger mais sans jamais l’atteindre, mais qui d’année en année, permet de s’améliorer. Cette quête donne une meilleure maîtrise des leviers, rend l’entreprise plus robuste, plus résistante aux tempêtes d’où qu’elles viennent, du marché, de l’environnement règlementaire ou encore politique. C’est un état d’esprit que certains dirigeants ont su transformer en crédo à l’image de JACQUES WELCH, emblématique ex-dirigeant de General Electric à sa grande époque. Lancer peu de projets de transformation mais aller au bout de chacun d’entre eux. Un exemple pour illustrer ces propos sans pour autant les multiplier. Nombre de dirigeants, qui avec l’aide d’un cabinet conseil, rédigent leur

  • Projet d’entreprise
  • Valeurs

Qui les communiquent ensuite à l’ensemble de leurs collaborateurs avec

  • Grand show de lancement
  • Animation sur l’Intranet
  • Supports dédiés
  • Affichage interne…

En soit, tout ceci est parfois suffisant pour être performant mais la quête de l’excellence sur ce chantier va plus loin et prends plus de temps. Il faut donc savoir ne pas se contenter des premiers résultats, et continuer à se poser les questions qui permettent de créer les conditions de l’excellence

  • Est-ce que la gouvernance incarne les valeurs ?
  • Est-ce que le sens de chaque valeur est partagé par tous ?
  • Est-ce que chaque collaborateur les a déclinées dans son quotidien métier ?
  • Est-ce que les feedback au quotidien ont comme référence, les valeurs collectives ou les valeurs personnelles du dirigeant ?

Gouvernance Opérationnelle/gouvernance stratégique

Toute entreprise met en place un système d’autorité/ responsabilité qui part pour les plus importantes de l’assemblée générale des actionnaires au manager de proximité.

Ce que nous nommons gouvernance stratégique, commence au niveau de l’assemblée générale des actionnaires jusqu’au DG en passant par le conseil d’administration (pour les PME : du propriétaire au DG).

La gouvernance opérationnelle, celle qui a les mains dans le « cambouis au quotidien », commence au niveau du DG jusqu’au manager de proximité en passant par le comité de direction ou équivalent, et les directeurs des principaux services opérationnels.

Il se trouve que ses 2 systèmes de gouvernance, n’ont pas les mêmes intérêts, les mêmes horizons : pourtant, sans un alignement entre les 2 rien de durable ne peut se réaliser.

Dans la deuxième partie de cet article, nous aborderons comment aligner la gouvernance opérationnelle avec la gouvernance stratégique ; pourquoi c’est nécessaire pour passer de la performance à l’excellence.

Said AGBANRIN et toute l’équipe MANEGERE

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